Апр
17
Опубликовано 17 Апр 2008
Рубрика: Новости | Автор: admin

СИЛА ОТДАЧИ
Джон Хэрричаран
Это произошло много лет назад в один горячий летний день. Мне нужно было сделать две покупки в продовольственном магазине. В те дни я был частым посетителем супермаркета, потому что, не имея достаточно денег, не мог позволить себе за один раз отовариться на целую неделю.
Дело в том, что всего за несколько месяцев до этого после продолжительной болезни умерла моя молодая супруга. Страховки не было. Только море расходов и гора счетов. Я был занят на работе неполный день, и моих заработков едва хватало на то, чтобы накормить двоих детишек. Дела обстояли плохо — по-настоящему плохо.
Так вот, это случилось в тот день, когда я с тяжелым сердцем и четырьмя долларами в кармане отправился в супермаркет за галлоном молока и буханкой хлеба. Дети были голодны, и мне необходимо было купить им что-нибудь поесть. Когда я остановился на красный свет светофора, то справа от себя заметил на обочине молодого мужчину, молодую женщину и ребенка. Полуденное солнце безжалостно опаляло их жгучими лучами.
Мужчина держал картонку, на которой было написано: «Согласны работать за еду». Женщина стояла рядом с ним. Она пристально вглядывалась в автомобили, которые останавливались на красный свет светофора. Ребенок в возрасте примерно двух лет сидел на траве и играл с однорукой куклой. Все это я заметил за тридцать секунд, пока красный свет не поменялся на зеленый.
Мне очень захотелось дать им несколько долларов, но если бы я это сделал, у меня не осталось бы денег на молоко и хлеб. Четырех долларов только на это и хватало. Когда загорелся зеленый свет, я в последний раз взглянул на троицу и торопливо тронулся с места с двояким чувством вины (потому, что не помог им) и отчаяния (от того, что у меня было слишком мало денег для того, чтобы поделиться с ними).
По дороге я никак не мог избавиться от образа трех людей, который застрял у меня в сознании. Печальные глаза молодого человека и его семьи не давали мне покоя почти целую милю. Больше я не мог этого вынести. Я чувствовал их боль и должен был что-то сделать. Я развернулся и поехал назад — туда, где я видел их.
Я вплотную подъехал к ним и протянул мужчине два из моих четырех долларов. Когда он благодарил меня, в его глазах появились слезы. Я улыбнулся и продолжил путь к супермаркету. Я подумал, что, вероятнее всего, в продаже будет и хлеб, и молоко. А что, если я куплю только хлеб или только молоко? Ладно, так и сделаю.
Я заехал на стоянку, продолжая думать о случившемся. Настроение улучшилось от осознания правильности моего поступка. Когда я выходил из машины, то на чем-то поскользнулся. Это была двадцатидолларовая банкнота, которая лежала на асфальте. Я никак не мог в это поверить. Осмотревшись, я с трепетом поднял купюру, вошел в магазин и купил не только хлеб и молоко, но еще и массу других вещей, которые были мне очень нужны.
Я навсегда запомнил этот случай. Он напоминал мне, что мир — это странное и загадочное творение. Он подтверждал мою веру. в то, что Вселенная неистощима. Я отдал два доллара, а взамен получил двадцать. На обратном пути я проехал рядом с голодной семьей и поделился с ними еще пятью долларами.
Это только один из множества случаев, которые происходили в моей жизни. Складывается впечатление, что чем больше мы отдаем, тем больше получаем взамен. Вероятно, это один из тех универсальных законов, которые гласят: «Если вы хотите обрести, сначала должны отдать».
Есть небольшое двустишие, которое звучит так:
Жил-был человек, все звали его безумным,
Чем больше он отдавал, тем больше богател.

Апр
14

Когда я был в третьем классе, я послал заявку на диплом об окончании школы.
Объявление я прочитал на последней странице журнала: «Получи­те диплом об окончании, выполнив всего один несложный тест», — говорилось в нем. Да нет, я ничего не имел против школы, мне нрави­лось учиться. И в нашей семье получению хорошего образования всегда придавалось большое значение.
Но в том возрасте я отличался нетерпеливостью и любопытством. Если существовал способ получить что-то быстрее и проще, то поче­му бы не попробовать? А заменить девять лет учебы в школе на «один простой тест» казалось мне вполне стоящей затеей.
И вот однажды ранним вечером на пороге нашего дома в Хьюстоне появилась женщина из компании, проводившей тестирование. Дверь открыла мама, и женщина вежливо попросила о встрече с мистером Майклом Деллом. В первый момент мама опешила, но, поговорив с незнакомкой, быстро поняла, в чем тут дело.
«Он сейчас принимает ванну, — сказала она, — но если хотите, я могу его позвать». И к огромному удивлению женщины вскоре в две­рях появился я, восьмилетний мальчишка, одетый в красный махро­вый халат.
И мои родители, и женщина из компании решили, что я послал за­явку на тестирование просто ради шутки. Но я был совершенно се­рьезен.
С ранних лет меня привлекала идея избавления от необязательных шагов. Так что неудивительно, что я создал компанию, основанную на отказе от посредников. Dell напрямую продает компьютеры потреби-
2-3927
телям и напрямую общается с поставщиками. Внутри компании ука­зания передаются тоже напрямую — без лишних и неэффективных «передаточных звеньев». Мы называем это «прямой моделью бизнеса», которая привела нас, по бытующему в Dell Computer Corporation кры­латому выражению, «стрелой к вершине».
В 1998 году мы стали вторым по объему производителем и продав­цом компьютерной техники в мире. Темпы нашего роста в пять раз превысили средние по отрасли. Наши акции выросли более чем на 200% — самый большой рост среди 500 компаний, лидирующих соглас­но рейтингу Standard & Poors, и 100 компаний, занимающих верхние позиции в рейтинге NASDAQ1.
Нам часто говорили: «То, что вы собираетесь делать, — вообще не­возможно».
Наш успех является (по крайней мере отчасти) результатом не про­сто способности, а желания смотреть на вещи немного иначе. С моей точки зрения, возможность — это не что иное, как инстинкт плюс пол­ное погружение в отрасль, предмет или область знаний. И существо­вание Dell является доказательством того, что можно научиться видеть возможности там, где, по мнению других, их просто не существует, и извлекать из них пользу. Для того чтобы неординарно мыслить, не надо быть гением, провидцем и даже выпускником колледжа. Достаточно иметь почву для размышлений и умение мечтать.
Эта книга не является ни моими мемуарами, ни полной историей Dell Computer Corporation. Я, скорее, надеюсь, что она станет для вас пособи­ем для изучения приемов конкурентной борьбы, вне зависимости от того, к какой отрасли относится ваша компания и какова ваша роль в ее дея­тельности. Так получилось, что мы добились успеха именно в компью­терной индустрии, но умение видеть и использовать открывающиеся возможности может понадобиться где угодно, необходимо лишь любо­пытство и приверженность своему делу. А в результате появления Dell (начало ей было фактически положено в комнате общежития Техасско­го университета) путь моего развития как предпринимателя и, позднее, руководителя неразрывно связан с развитием компании.
NASDAQ (сокр. от National Association of Securities Dealers Automated Quotation)-— американская фондовая биржа, специализирующаяся на акциях высокотехнологичных компаний (производство электроники, программного обеспечения и т. д.), одна из трех основных фондовых бирж Америки; назва­ние происходит от электронной системы получения котировок, положившей начало бирже. — Прим. пер.
На страницах данной книги мы рассмотрим то, что привыкли на­зывать нашей «стратегией конкурентной борьбы»: скорость выведения товара на рынок, высококлассное обслуживание, горячую привержен­ность к последовательному производству исключительно высококаче­ственных, сделанных на заказ компьютерных систем, обеспечивающих покупателям наилучшие рабочие характеристики и новейшие техно­логические решения, а также использование Интернета. В первой час­ти я описываю то, каким образом появились и закрепились эти стра­тегии, порожденные нашими успехами и неудачами, по мере того как компания росла, изменялась и снова росла. Во второй части книги вы увидите, как мы усовершенствовали эти стратегии до настоящего мо­мента, как в результате объединения технологии и информации, полу­чаемой в результате наших прямых контактов со служащими, потре­бителями и поставщиками, Dell получила свое основное, главное пре­имущество: превратилась в интегрированную, всеохватывающую структуру.

Апр
14
Опубликовано 14 Апр 2008
Рубрика: Новости | Автор: admin

Слово Dell фактически стало синонимом прямых продаж. Этот меха­низм великолепно отлажен и функционирует как часы во многих стра­нах. Однако для его качественной и эффективной работы необходим ряд условий, в том числе соответствующее законодательство, экономи­ческие предпосылки, структура спроса, географическое распределение и налаженные коммуникации. При сравнении этих условий в России с теми, что имеются в США, где модель прямых продаж наиболее эффек­тивна, обнаружится гораздо больше различий, чем сходства. Посколь­ку значимость российского рынка для компании была достаточно вы­сока, ей пришлось пойти на компромисс. В результате был выбран тот вариант, который позволил с наибольшей отдачей реализовать имею­щиеся у Dell преимущества.
Хотя основные принципы модели прямых продаж сохраняются, при ее реализации в России были внесены некоторые изменения в соответ­ствии с требованиями российского рынка. Сильной стороной этого подхода стало определение перспективных сбытовых ниш, где были налажены связи с ведущими партнерами, благодаря которым появилось лучшее понимание принципов ведения бизнеса в России и удовлетво­рения требований клиентов.
За год с небольшим, прошедший с тех пор, как в январе 2003 года в Москве было открыто представительство компании и стала действовать новая модель, объем продаж техники Dell вырос в четыре раза, марка стала узнаваемой и востребованной. Dell уверенно завоевывает россий­ский компьютерный рынок. Еще год назад у многих вызывало улыбку намерение Dell стать производителем номер один и на российском рынке. Сегодня это становится реальностью.

Апр
14
Опубликовано 14 Апр 2008
Рубрика: Новости | Автор: admin

1980
Первый намек на то, что ждет в будущем: Майклг Делл покупает свой первый компьютер Apple II —и тут же разбирает его на составные ча­сти, чтобы понять, как он устроен.
1983
Объявив конечную цель —побить IBM, —юный Делл организует ус­пешный бизнес по продаже модернизированных компьютеров и пери­ферийных устройств, которые он собирает в своей комнате общежи­тия в Техасском университете.
1984
Внеся 1000 доллг. в качестве уставного капитала, Майкл регистрирует свою компанию как Dell Computer Corporation, заключая сделки под торговой маркой PC’s Limited, и в. мае того же года покидает универси­тет. Компания становится первым в отрасли предприятием, поставля­ющим собранные на заказ компьютеры напрямую конечному потре­бителю, минуя доминирующую в отрасли систему дилеров для распро­странения стандартных моделей.
1986
Делл представляет самую быстродействующую систему—12-мегагер-цевый процессор на базе 286 компьютера—навесенней национальной ярмарке Comdex. Система получает самые восторженные отклики тех­нических изданий.
Первой в отрасли компания предлагает в случае.брака полный воз­врат стоимости за купленный товар в течение.30 дней, закладывая, та­ким образом, краеугольный камень стремление Dell к неуклонному расширению спектра услуг и максимальному удовлетворению потре­бителя, а кроме того, предлагает первую в отрасли программу по пос­лепродажному обслуживанию «на местах».
1987
В результате смелого для начинающей компании решения Dell откры­вает первый заграничный филиал в Великобритании. Еще 11 подобных филиалов будут открыты в течение ближайших четырех лет.
1988
Первый выпуск акций компании Dell в свободную продажу приносит ей 30 млн. долл. и доводит рыночную капитализацию предприятия, когда-то составлявшую всего 1000 долл., до 85 млн.
1989
Быстрорастущая компания сталкивается с первыми серьезными труд­ностями: у нее скапливается излишек компонентов памяти, что при­водит к необходимости их списания, кроме того, приходится закрыть амбициозный проект по разработке нового товара под названием Olympic.
1990
Dell становится первой компанией по продаже компьютеров через ма­газины розничной торговли, такие как CompUSA и Best Buy. Позднее она также станет первой компанией, покинувшей этот участок рынка, определив, что продажа через розничные торговые точки не соответ­ствует ее финансовой стратегии.
1991
Переведя всю товарную линию на отличающиеся наибольшим быст­родействием микропроцессоры Intel 486, Dell демонстрирует реши­мость как можно быстрее сделать новейшие технологии достоянием своих потребителей.
1992
Объем продаж компании Dell за финансовый год, окончившийся в ян­варе 1993, достигает более 2 млрд. долл., темпы роста компании состав­ляют 127%.
1993
Страдая от последствий стремительного роста, Dell отказывается от выпуска второстепенных товаров и в первый и последний раз фикси­рует убыток по итогам квартала, связанный с временным уходом ком-
пании с рынка ноутбуков, отказом от продажи товара через сеть роз­ничной торговли и реструктуризацией европейских филиалов.
Девизом компании становится «Ликвидность, прибыльность и рост», что знаменует изменение ее стратегии от нацеленности, в пер­вую очередь, на рост производства к более сбалансированным приори­тетам. Журнал Upside присуждает Деллу сомнительный титул «Быст­ро выкарабкавшегося руководителя года».
1994
После непродолжительного ухода с рынка ноутбуков Dell запускает новую линию компьютеров Latitude с рекордным сроком службы ак­кумуляторов.
Делл проникает в Азиатско-Тихоокеанский регион, открывая фили­ал Dell Japan в Японии, который становится самым быстрорастущим иностранным филиалом в истории компании.
1996
Dell бросает вызов сложившейся ситуации на рынке дорогостоящих серверов, собранных по запатентованным технологиям. Она представ­ляет покупателям свою линию PowerEdge. Менее чем за два года с по­мощью PowerEdge Dell перемещается с десятого места на третье по объе­му продаж серверов в мире.
Негромкое заявление компании о начале продажи собранных на за­каз компьютеров через Интернет оборачивается целой революцией в общественном сознании, когда компания объявляет, что продажи че­рез сайт www.dell.com превысили 1 млн. долл. в день. В том же году Dell предлагает первые интернет-сервисы Premier Pages. Эти персональные страницы позволяют потребителям напрямую подключаться к базе дан­ных компании и сервису поддержки.
1998
Dell упрочивает свое положение лидера интернет-торговли, преодолев рубеж 12 млн. в день, расширив количество подключенных к Premier Pages пользователей до более чем 9000 и установив связь по сети со сво­ими поставщиками для быстрого обмена информацией о количестве и качестве необходимых комплектующих.
Компания Dell открывает комплексный центр по продаже, производ­ству и обслуживанию компьютерной техники в Китае.
1999
Dell становится компанией номер один в Соединенных Штатах—круп­нейшем мировом центре компьютерной торговли. Чтобы обеспечить возросший объем продаж, компания открывает новые производствен­ные предприятия в Нэшвилле, штат Теннесси, и Эльдорадо до Суль в Бразилии.
Продажи через www.dell.com достигают 35 млн. долл. в день.
2003
Dell открывает официальное представительство в Москве, главой ко­торого становится Александр Чуб. Для более успешного ведения биз­неса на территории России Dell выбирает стратегию непрямых про­даж и создает партнерскую сеть, в которую в течение года вошли ве­дущие игроки на IT-рынке России. К началу 2004 года объем продаж компании Dell в России вырастает в четыре раза.