Бросок продолжается

Дела шли хорошо, поэтому компания, вполне естественно, продолжа­ла расти. Всего через месяц после переезда в свой офис мы перемести­лись в новый, площадью около 220 м2. Через четыре-пять месяцев мы выросли до того, что нам понадобилось помещение размером 670 м2. Через полгода мы снова переехали. Нам все время чего-то не хватало: телефонных номеров, оборудования, организационной структуры, да и вообще, мы не могли долго пользоваться любой физической или элек­тронной системой, которой располагали. Наконец в 1985 году мы со­вершили очередной скачок, переместившись в здание, чья площадь равнялась почти 2800 м2. Оно было размером с футбольное поле, и я
не мог представить себе, что когда-нибудь мы освоим всю полезную площадь. Не прошло и двух лет, как нам и там стало тесно.
Многие факторы, определившие (и продолжающие определять) кор­поративную культуру нашей организации, зародились в те самые пер­вые дни ее существования. Мы тогда все еще представляли собой доволь­но рискованное предприятие, поэтому нанимали, как правило, людей разносторонних и не боящихся риска. Разумеется, в некоторых сферах, таких как производство, финансы и информационные технологии, нам требовались люди, обладающие вполне определенными навыками. В других же областях мы чувствовали себя более свободными в выборе. Помню, как сидел прямо на полу, перебирая стопки резюме, расклады­вал их, как пасьянс, и размышлял: «Возможно, этот человек подойдет для такой работы, а этот — нет». К счастью, в то время не было недостатка в талантливых безработных людях. Мы нанимали работников через мест­ные агентства, переманивали у конкурентов и пристально следили за выпускниками Техасского университета, решившими осесть в этой мест­ности. Уже тогда нам было понятно, что, стоит нанять хороших сотруд­ников, — и они протянут за собой других, не хуже.
С самого начала мы стремились подходить ко всему практично. Я постоянно спрашивал: «Как можно решить проблему наиболее эффек­тивным способом?» Таким образом, мы душили бюрократию еще в зародыше, и любопытно, что это открыло нам новые возможности для усовершенствования. Например, нашим агентам приходилось самосто­ятельно производить настройку своих компьютеров. Возможно, это не доставляло им большого удовольствия, зато они (и мы) получили воз­можность реально представить, с какими трудностями столкнется при настройке своей системы неопытный пользователь, да и сами агенты начали лучше разбираться в товаре, который им предстояло продавать. Получив этот опыт, они могли помочь покупателям в принятии разум­ного решения о том, что именно им требуется, и оказать помощь в ре­шении возникающих у них аппаратных проблем.
Это позволило нам завоевать репутацию компании с высоким ка­чеством обслуживания, что очень помогло в конкурентной борьбе.
К 1985 году конкуренция в компьютерной индустрии стала уже на­столько острой, что нам приходилось постоянно искать новые идеи. Критический подход к устоявшимся стереотипам стал частью психо­логического настроя нашей компании. А стремительный рост способ­ствовал возникновению среди сотрудников чувства сплоченности и готовности к любой работе.
Были периоды, когда нам так не хватало места, что сотрудникам приходилось тесниться по двое в одном крошечном уголке. Инжене­ры брали в руки отвертку и паяльник, если производственная линия была перегружена заказами. Если случались поломки на телефонной линии, все, кто только мог, бросались на выручку и отвечали на звон­ки. Агенты порой укладывали чипы памяти RAM в тубы для отправки покупателям, одновременно принимая новые заказы по телефону. (В те времена оперативная память выпускалась в виде небольших плат, ко­торые покупатели могли поставить на свой компьютер, чтобы ускорить быстродействие системы.)
Не хватало денег. У сотрудников не было даже мусорных корзин, вместо них использовались картонные коробки, в которых поступали к нам детали компьютеров. Однако никто особенно не переживал по этому поводу. У нас было чувство, что мы делаем нечто особенное, яв­ляемся частью чего-то нового и чудесного. Это был фундамент, на ко­тором сегодня стоит наша компания.
Мы постоянно требовали от себя большего роста, лучшего обслу­живания покупателей. Каждый раз, поставив новую цель и добившись успеха, мы останавливались на миг, похлопывали друг друга по плечу и двигались дальше. Коллеги, питающие большие надежды относитель­но собственного будущего и будущего компании, казалось, поддержи­вали друг друга и передавали энергию другим сотрудникам. В первый раз, когда объем наших продаж достиг 1 млн. долл., кто-то приволок в офис кексы, на каждом из которых красовалась надпись «$1 000 000». Мы старались сделать так, чтобы работа в Dell представляла собой не просто способ заработать деньги, но и приносила удовольствие, была приключением.
В1986 году произошло важное событие: мы пригласили Ли Уокера на должность президента компании. Ли, уже занимавший ранее руководя­щие посты в нескольких рискованных предприятиях, стал первым зна­чительным «приобретением» нашего административного аппарата. В тот момент мы переживали период исключительно быстрого роста и отча­янно нуждались в стороннем капитале. Практически первое, что сделал Ли, заняв новую должность, — позвонил своему приятелю в Texas Commerce Bank и сказал: «У меня тут есть одна очень перспективная ком­пания, которой вы просто обязаны дать ссуду». Буквально через 18 ча­сов мы стали обладателями приличного кредита.
Неоценимый вклад внес Ли и в формирование совета директоров, когда в 1988 году мы выпустили акции компании для свободной про-
дажи. Составляя список людей, которых мы хотели бы видеть дирек­торами нашей компании, мы сошлись на двух основных кандидату­рах: Джордже Козметски и Бобе Инмане. Оба они жили в Остине, были знакомы с компьютерной индустрией и имели безукоризненную репутацию. Джордж был одним из соучредителей компании Teledyne и работал деканом школы бизнеса Техасского университета, Боб был председателем правления, президентом и главным управляющим ча­стного охранного агентства Westmark Systems и имел обширные свя­зи в федеральном правительстве. Мы с Ли разделились и обрабаты­вали каждый своего кандидата: после того как мы рассказали, чего компании удалось добиться на настоящий момент, оба дали свое со­гласие. Их присутствие несказанно повысило доверие к нашему пред­приятию: начинающие компании, подобные Dell, редко могут похва­статься таким составом совета директоров. Став первыми членами правления, Джордж и Боб задали тон его будущей работы: их мудрые советы и ценные наставления помогли нашей компании достичь со­лидного положения.