Кризис успеха

К концу 1986 года мы достигли объема продаж в 60 млн. долл. Работа кипела, а общественное признание росло буквально по экспоненциаль­ной кривой. Однако нас волновало, что же будет дальше.
Успех привел нас к некой критической точке. С нами связывались инвестиционные банки и спрашивали, когда же мы выпустим акции в свободную продажу. Предприниматели, вкладывавшие деньги в рис­кованные предприятия, звонили и предлагали дополнительный капи­тал. Другие компании интересовались, не собираемся ли мы продавать свое дело. Было очевидно, что перед нами открываются огромные воз­можности. Но мы боялись, что не сможем достичь их, если будем и дальше двигаться по накатанной колее. Нам нужно было придумать что-то абсолютно новое.
Для поиска идей я решил осенью 1986 года организовать где-нибудь в винодельческом районе Калифорнии встречу основных руководите­лей компании с ведущими умами как компьютерной индустрии, так и других, на которой мы должны будем попытаться решить, каким пу­тем компании следует развиваться в дальнейшем. Безусловно, в том, чтобы открыть наши планы таким звездам, как Джим Сеймур1 и Эстер Дайсон2, был определенный риск, но я считал, что их свежий взгляд и ценные советы вполне его компенсируют.
Мы обсуждали следующие вопросы: чего достигла компания на се­годняшний день? Чем, по нашему мнению, она может заняться завтра? Чего мы хотим достичь? Какие есть потенциальные возможности, и как их можно использовать? В конце мы получили список пожеланий дли­ной в 131 пункт3.
Помимо списка пожеланий, эта встреча подарила мне три важные идеи. Первая: если мы хотим, чтобы наша фирма достигла действитель-
‘ Джим Сеймур (Jim Seymour) — основатель и главный редактор журнала PC/ Computing. — Прим. пер.
2 Эстер Дайсон (Esther Dyson) — в прошлом председатель правления интернет-
корпорации ICANN, член правления многих международных организаций, за­
нимающихся информационными технологиями. — Прим. пер.
3 Оглядываясь назад, я рад отметить, что со временем мы осуществили все, ука­
занное этом списке, за исключением одного пункта, согласно которому поку­
патели должны были получить возможность беседовать с роботом, разговари­
вающим голосом Катрин Денев. — Прим. авт.
но большого роста, нам нужно ориентироваться на крупного потреби­теля. Вторая: чтобы заполучить эти крупные компании, мы должны предложить им наилучшую техническую поддержку во всей компью­терной отрасли. Именно отсюда возникла идея впервые в компьютер­ной индустрии предложить обслуживание персональных компьютеров прямо «на местах», и, вместо того чтобы мучительно долго прорабаты­вать логистику, мы просто взяли и начали предоставлять такое обслу­живание. Если покупатель звонил нам с какой-то проблемой, мы отве­чали: «Завтра наш сотрудник приедет к вам и все исправит». Это ярко контрастировало с альтернативным вариантом, когда покупатель дол­жен был в лучшем случае сам привезти компьютер своему дилеру, а в худшем — отправить его обратно на завод.
Нам всегда было свойственно тщательно обдумывать, что из наме­ченного возможно и достижимо, и уже в соответствии с этим разраба­тывать долгосрочные планы. Целью, которую мы поставили на этой встрече, было добиться к 1992 году объема продаж в 1 млрд. долл. Циф­ра казалась пугающей. Но после несложных вычислений получилось, что на фоне потенциального роста рынка, учитывая качество нашей продукции и уже занимаемую нами нишу, достичь этой цели вполне реально.
Оставалось только придумать, как это осуществить.