Впервые за рубежом

Третья главная идея, появившаяся после той судьбоносной встречи, касалась распространения за рубежом. Мы знали, что нам следует рас­ширяться, желательно за пределы США, но нашей компании было всего два с половиной года и у нас было очень мало свободных денег. Я пом­ню, как мы вернулись в офис после осенней встречи и объявили, что собираемся выходить на зарубежный рынок. По-моему, все решили, что мы совершенно свихнулись.
На самом деле мы вовсе не собирались завоевывать весь мир сразу. Мы внимательно изучили рынки Канады, Великобритании, Германии и Франции. Какое-то время поглядывали и в сторону Японии, но при­шли к выводу, что эту мечту стоит отложить до лучших времен. Для того чтобы выйти на рынок, львиная доля которого принадлежала тогда хорошо освоившимся японским компаниям, требовались большие инвестиции, чем мы могли себе позволить. И хотя Канада являлась более простым и безопасным вариантом, она не давала нам возможно-
сти закрепиться в Европе, которая, как я знал, представляла собой ог­ромный потенциал для нашего развития.
Два года назад, когда учился на первом курсе колледжа, я ездил с родителями в Лондон во время весенних каникул. Мой старший брат жил там полгода между окончанием колледжа и поступлением на ме­дицинский факультет. Тогда я воспользовался представившейся воз­можностью и побывал в компьютерных магазинах, обнаружив в Вели­кобритании то же, что уже наблюдал в Америке: большие наценки и никудышное обслуживание. Поэтому в первую очередь мы решили начать свое расширение с Великобритании, хотя свою роль сыграл и языковой фактор. Как выяснилось, момент мы выбрали как нельзя бо­лее удачный.
Так же, как и в США, в Соединенном Королевстве существовало не­сколько компаний, предлагающих дешевые, но не слишком хорошо работающие компьютеры. И, тем не менее, эти компании продавали изрядное количество таких машин. Но важнее было то, что мы знали: в Великобритании немало людей, желающих приобрести компьютер, но им предлагаются товары и услуги, которые не могут их удовлетво­рить. Существующие компании создали рынок образованных пользо­вателей, потенциальных покупателей продукции Dell.
Филиал Dell U.K. открылся в июне 1987 года. Из 22 журналистов, явившихся на пресс-конференцию, 21 предсказал, что затея провалит­ся. «Непосредственная модель — это американская концепция, — ут­верждали они. — Никто не захочет покупать компьютеры напрямую у производителя».
«Плохая идея, — говорили они. — Возвращайтесь к себе в Аме­рику».
Но покупатели диктовали свои правила. Они знали, чего им хочет­ся, и знали, что мы можем это им предложить. Дело начало приносить прибыль практически с первых дней существования, и сейчас Dell U.K. представляет собой компанию, зарабатывающую почти 2 млрд. долл. ежегодно.
Размышляя о возникшей у нас с самого начала привычке мыслить нетрадиционно и не слушать тех, кто говорит, что «это сделать невоз­можно», любопытно отметить, что нам постоянно твердили: «Прямая модель не будет работать!» И так было практически в каждой стране, где мы начинали работать в течение следующих десяти лет. Смысл за­явления был всегда один и тот же: «Наша страна другая, ваша модель бизнеса для нее не подходит». Постепенно количество заявлений вроде
«не пройдет» начало сокращаться, и мы продолжили свою экспансию в Западную и Центральную Европу. Но все началось снова, стоило нам замахнуться на Азию. Там история была другой. «Это западная концеп­ция, — говорили нам. — Здесь она работать не будет. Проваливайте домой». Но мы, вместо того чтобы подстраивать свою стратегию под местную специфику, повторяли: «Нам кажется, что прямая модель бу­дет действовать в любой культурной среде. И мы готовы рискнуть».
Но, разумеется, в чем-то мы приспосабливались к местным услови­ям. Очевидно, например, что в Китае не имеет смысла продавать нело-кализованные компьютеры. И действительно, культурная традиция порождает определенные различия у покупателей в разных странах. Мы обнаружили, к примеру, что некоторым немцам трудно заставить себя позвонить в ответ на рекламное объявление, им кажется, что это слиш­ком нескромно. Зато они с радостью откликаются на объявление, в ко­тором приводится номер факса. Они охотно присылают факс с просьбой о дополнительной информации и приводят там свое имя и номер телефона, чтобы представитель Dell мог перезвонить им. По­следующий телефонный разговор оказывается почти дословно таким же, как если бы немецкий покупатель позвонил сам. Это была всего лишь незначительная модификация, позволившая нам приспособиться к культурным традициям, не изменяя стратегию компании.
Были также некоторые страны, где местные управляющие не до кон­ца усвоили основную стратегию и пытались создать гибрид, не являю­щийся в полном смысле нашей прямой моделью. Они не только не до­бились успеха, но серьезно затормозили проникновение Dell в эти реги­оны. Недоработки были со временем исправлены, а мы получили урок: надо верить в то, что ты делаешь. Если у тебя есть реальная концепция, не обращай внимания да тех, кто будет внушать тебе обратное, и нани­май сотрудников, полностью разделяющих твои взгляды.