Пора подумать о продаже акций

Приблизительно в тот же период мы начали подумывать о том, чтобы получить дополнительный капитал за счет эмиссии акций нашей ком­пании и выпуска их в открытую продажу. Мы нуждались в этом капи­тале, чтобы обеспечить дальнейший рост предприятия, получить луч­шие условия у поставщиков и добиться большего доверия крупных покупателей, более-менее сравнявшись с ними по рыночной стоимос­ти. Чтобы финансировать свою экспансию на корпоративный рынок,
мы нуждались в капитале для покрытия затрат на выполнение круп­ных заказов, которые должны были стать более многочисленными, чем прежде.
Мы с президентом компании Ли Уокером пригласили представите­лей заинтересованных инвестиционных банков встретиться с нами в штаб-квартире компании в Остине. У каждого из них было заготовле­но заманчивое предложение с очевидными преимуществами. После очередной беседы мы с Ли переглядывались и заявляли друг другу: «Эти ребята чересчур самодовольны. Они говорят нам то, что, как они ду­мают, мы хотим услышать». Рассмотрев предложения всех фирм, мы после продолжительных раздумий остановились на Goldman Sachs. По­чему? Особенно нам понравилась их рекомендация не выставлять наши акции в открытую продажу. Вместо этого они предложили нам внача­ле подумать о частном размещении акций среди небольшого числа ин­весторов. Тогда можно было подождать, пока компания подрастет еще немного, а сами мы получим определенный опыт в тех проблемах, с ко­торыми приходится сталкиваться акционерным обществам откры­того типа. И после этого, если появится желание, мы можем пойти «в народ», то есть провести операцию по эмиссии и открытой продаже акций. Это был не тот ответ, которого мы ожидали, но именно он ока­зался единственно верным.
Объявление о частном размещении акций было опубликовано в июле 1987 года. Оно подытоживало то, чего нам удалось добиться за три года существования компании, и звучало следующим образом:
«Dell Computer Corporation проектирует, разрабатывает, про­изводит и обслуживает современные IBM-совместимые персо­нальные компьютеры, а также оказывает покупателям техничес­кую поддержку. Ее продукция в настоящий момент продается под торговой маркой PC’s Limited напрямую конечному потребите­лю. Покупателями компании являются, в первую очередь, пред­приятия малого и среднего бизнеса, индивидуальные пользова­тели и, в меньшей степени, международные корпорации, прави­тельственные организации и образовательные учреждения. С момента своей регистрации в 1984 году корпорация Dell продала компьютеров и периферийного оборудования на сумму более 160 млн. долл., начав с первоначального капитала всего в 1000 долл. На протяжении своего существования компания оста­валась прибыльной по итогам каждого квартала, а объемы про-
даж, начиная с момента регистрации компании, ежеквартально увеличивались».
Дальше в заявлении перечислялись три достоинства Dell, являющи­еся основой ее конкурентного преимущества:
Способность производить компьютеры, обладающие высоким быстродействием и совместимые с общепринятыми стандартами IBM. (На самом деле многие наши товары по техническим харак­теристикам превосходили системы IBM и нередко занимали верх­ние позиции в рейтингах таких журналов, как PC Magazine и PC World.)
Маркетинговая политика, основанная на прямых продажах: при­нимая в среднем порядка 1400 телефонных звонков в день, Dell получает от своих покупателей актуальную информацию об их предпочтениях, о мнениях о различной продукции, представлен­ной на рынке, об их реакции на рекламную деятельность компа­нии. Эта информация дает компании конкурентное преимуще­ство, позволяя создавать товары и рекламную продукцию, отве­чающие потребностям покупателей. Маркетинг, основанный на прямых продажах, ликвидирует 25-45-процентную наценку ди­лера и позволяет компании таким образом проводить агрессив­ную политику цен. Кроме того, согласно используемой компанией маркетинговой стратегии, реализация товаров осуществляется со­трудниками самой компании, специально обученными продаже продукции Dell.
Способность сохранять эффективность и гибкость производ­ственного процесса, что ведет к рациональному использованию активов. Мы не располагали большим капиталом, и запасы ком­плектующих у нас были необычайно малы, так как мы создавали машины по заказу клиентов, а не по прогнозам дилеров.
К октябрю 1987 года мы получили предложений на 20 млн. долл. Как раз когда мы собирались закрывать сделку, на фондовой бирже произошел обвал. Мне казалось, что мы обречены. Но, что удивитель­но, наша стратегия бизнеса и впечатляющие результаты оказались достаточно сильным стимулом, и падение на бирже не оказало зна­чительного влияния на участие инвесторов в частном размещении наших акций. Утром «черного понедельника» их стоимость по под-
писке составила 23 млн. долл., а когда мы спустя пару дней закрыли сделку — примерно 21 млн.
Из тысяч планировавшихся тогда сделок состоялась именно эта, по­тому что инвесторы на самом деле верили в нашу компанию.
Частное финансирование дало компании хороший толчок, и в июне следующего года мы выпустили акции в открытую продажу. Сумма составила 30 млн. долл., а рыночная стоимость компании поднялась примерно до 85 млн.
И всего этого мы достигли за три года, начав с хорошей идеи, 1000 долл. и комнатки в студенческом общежитии.