Усвоенные и неусвоенные уроки

Любопытно перечитывать наше заявление о частном размещении че­рез 12 лет после того, как оно было написано. Сейчас мы представляем собой 30-миллиардную компанию, но те главные достоинства, которые обеспечили нам конкурентное преимущество 12 лет тому назад, по-прежнему имеют огромнейшее значение для компании.
Мы научились отдавать себе отчет в том, что именно является на­шей сильной стороной. Еще на раннем этапе жизни компании мы при­шли к выводу, что хотим заработать репутацию не только производи­теля отличных товаров, но и предприятия, предоставляющего покупа­телю исключительное обслуживание. Идея состояла в том, что низкая себестоимость или конкурентоспособная цена не являются достаточ­но прочными основаниями для построения бизнеса. Всегда найдется кто-то, кто предложит товар по более выгодной цене или произведет его с меньшими затратами. Важнее всего добиться лояльности самих покупателей и сотрудников, а это возможно только при высочайшем уровне оказываемых услуг и качественной продукции.
Мы уделяли особое внимание тому, чтобы понять, что именно вы­зывает удовольствие клиента: скорость ответа по телефону, качество про­дукции, ценные усовершенствования или простота использования ком­пьютера. Участие всей компании — от непосредственных производите­лей до проектировщиков, от агентов до мастеров по техническому об­служиванию — в процессе выявления предпочтений клиента требовало постоянного внимания руководителей, тренингов и обучения.
Мы научились не оглядываться на общепринятое мнение и посту­пать по-своему. Когда в 1987 году мы заканчивали подготовку объяв­ления о размещении акций, известный в отрасли аналитик предсказал,
что наша выручка никогда не превысит 150 млн. долл. Он ошибся все­го лишь в количестве нулей.
Всегда приятно делать то, что другие считают невозможным или даже невероятным. Не менее приятно достигнуть чего-либо совершен­но неожиданно для других. Наши конкуренты долго не видели в нас угрозы и, таким образом, предоставили нам возможность застать их врасплох своим «неожиданным» успехом.
И, наконец, мы научились быть оппортунистами. То, что показалось мне когда-то возможностью создания эффективной системы бизнеса, превратилось в модель, которая, в определенном смысле, революцио­низировала ведение бизнеса во всей нашей отрасли.
На той судьбоносной встрече в 1986 году мы планировали к 1992 году достичь объема продаж в 1 млрд. долл. Тогда это казалось нам долгосрочной перспективой. В реальности, к 1992 году наша выручка была в два раза больше.
Прямая модель позволила нам добиться невероятного успеха. Но в условиях сегодняшней конкуренции блестящая модель сама по себе еще не является достаточным преимуществом. И в течение ближайших лет нам предстояло обнаружить, что уроки, которые мы не усвоили в нача­ле развития, так же важны, как и те, которые мы знали на «отлично».
Скоро нам предстояло столкнуться с проблемами, которые поставят под угрозу само существование компании.