Создание клиент-ориентированных технологий

Мы также выяснили, что нам не хочется иметь ничего общего с раз­работкой продукции в соответствии с теорией «большого (техноло­гического) прорыва». Постепенное и, на первый взгляд, незначитель­ное усовершенствование каждого отдельного образца подходило нам больше, так как это уменьшало риск и в то же время позволяло пользоваться плодами технологического прогресса, предлагая клиен­там самые быстрые и совершенные решения. В целом, мы поняли, что нам необходимо соразмерять капиталовложения со скоростью разви­тия компании. В финансовом отношении мы уже не были небольшим начинающим предприятием, каким являлись еще недавно, и все от­крывающиеся возможности пора было рассматривать в далекой пер­спективе.
История с проектом Olympic помогла изменить наши взгляды на исследования и разработку. Традиционный для компьютерной индуст­рии подход — «надо создать устройство, а покупатель найдется» — для нас теперь был неприемлем. Мы сосредоточились на конкретных за­просах и пожеланиях клиентов.
Все изменила именно неудача с Olympic. Во-первых, мы начали рас­суждать в терминах релевантной технологии (название, придуманное для описания тех усовершенствований, которые считают важными сами покупатели). Во-вторых, мы выработали определенные принципы в отношении исследований. Иногда имело смысл доверить разработку поставщикам, а иногда было разумнее самим взяться за очередное изоб­ретение. Такая философия помогла нам решить, как наилучшим обра­зом использовать инженерные кадры.
Размах проекта Olympic заставил нас привлечь к работе большое количество талантливых инженеров. Закрыв проект, мы могли бы с легкостью от них избавиться и на них же свалить всю вину: «Вот те, кто создал никому не нужные устройства. Давайте начнем все сначала без этих людей». Вместо этого мы тгризнали, что инженеры у нас блестя­щие, они просто не знали, чего ждут покупатели. Мы понимали, что при наличии нужной информации и четко поставленных целей они
сумели бы создать потрясающие товары, которые покупатели не смог­ли бы не полюбить.
Но после провала проекта Olympic некоторые из наших инженеров оказались в затруднительном положении. Мы подталкивали их к изу­чению покупательского спроса, общению со специалистами из отдела продаж, привлекали к планированию, чтобы они поняли логику при­нятия решений, и старались объяснить, как их конкретный вклад мо­жет повлиять на бизнес в целом. У некоторых это вызывало сопротив­ление: «Я не хочу этим заниматься. Мое дело — кремниевые пласти­ны». Зато другие буквально расцвели. Научить технических специалис­тов мыслить прагматично порой совсем непросто. На это может потре­боваться много времени, лучше всего вовлечь их в процесс реализации, чтобы они могли постичь логику принятия решений. И приятно, ког­да «технарь» начинает постепенно разбираться во всех аспектах деятель­ности предприятия.
Парадоксально, но самым худшим (и самым лучшим) в проекте Olympic была его немыслимая амбициозность. Если говорить о проек­те в целом, он был слишком громоздок, однако при работе над ним было сделано несколько действительно ценных изобретений.
Olympic заставил нас направлять больше средств на разработку но­вых технологий и решений. Сосредоточив внимание на релевантной технологии, разделив исследования на собственные и покупные, мы смогли в течение нескольких последующих лет поставить на рынок фантастическое разнообразие товаров, которые дали новый толчок к росту. В действительности, крупнейший в истории компании выход товара на рынок состоялся всего через несколько месяцев после наше­го отказа от проекта Olympic. Среди них были наши первые стационар­ные hi-end системы и различные варианты продвинутых запоминаю­щих устройств, и те, и другие были созданы во время работы над про­ектом Olympic. Благодаря покупателям нам удалось превратить ошиб­ку в находку и вывести компанию на передний план технического про­гресса.