Расти или не расти — вот в чем вопрос

Потерпев фиаско с комплектующими и проектом Olympic, с начала 1990 и до конца 1992 года Dell Computer Corporation наслаждалась тре­мя годами спокойного роста. Прямая модель функционировала успеш­но. Темпы ежегодного прироста поднялись с 50% до 100% и более,
около 5% составляла прибыль с продаж1. Компания постоянно пред­ставляла на рынке новые десктопы и ноутбуки и даже предприняла пер­вый выход на рынок серверов. Мы обосновались по всей Западной и Центральной Европе и уже планировали открытие филиалов в Азии.
Наш потенциал казался бесконечным.
Тем меньше мы оказались готовы к неожиданностям.
Оглядываясь назад, легко рассуждать о необходимости сдерживания темпов роста. Но в повседневной жизни трудно уследить, насколько быстро растет твое дело. Ты приходишь на работу, беседуешь с клиен­тами, трудишься над разработкой новых продуктов, планируешь от­крытие зарубежных филиалов. Нигде не включаются сирены, и люди не начинают бегать по коридорам с криками: «Вы растете слишком быстро, умерьте темпы!» На самом деле, когда ты находишься в цент­ре внимания, все происходит, как в замедленной съемке.
Тем не менее я видел определенные тенденции нашей отрасли, ко­торые волновали меня именно с точки зрения темпов роста компании. Речь шла о возможном слиянии в компьютерной индустрии.
В США корпоративные клиенты стремились по возможности сузить выбор: они не хотели покупать свою технику у восьми различных по­ставщиков. Потребители становились все разборчивее в торговых мар­ках и обслуживании. По всему миру были компьютерные компании, способные самостоятельно выжить и без слияний: у некоторых была разветвленная сеть дистрибьюторов, другие могли похвастаться солид­ной торговой маркой. Но многие компании, такие как Tulip в Нидер­ландах, Olivetti в Италии и Siemens в Германии, являлись лидерами лишь в масштабах своей страны, выпускали товары, ориентированные преимущественно на внутренний рынок, и не стремились к конкурен­ции в мировых масштабах.
Нам казалось, что в процессе слияния в компьютерной индустрии их ждет исчезновение. И мы боялись, что из-за наших скромных раз­меров то же самое ожидает и нас.
В этот переломный момент я осознал, что нам следует решить, оста­навливаемся ли мы (а там — будь что будет) или пытаемся сделать рез­кий скачок и увеличить компанию. Хотя наш объем продаж уже состав-
1 Пять процентов — это, разумеется, несколько меньше, чем получали с продаж некоторые наши конкуренты, но у них не было таких темпов роста, как у нас. Нам казалось, что стратегия роста в большей степени отвечает интересам ком­пании на данном этапе ее развития, чем стремление к максимальной прибы­ли. — Прим. авт.
лял на тот момент 1 млрд. долл., это, в сущности, не имело значения. Мы росли недостаточно быстро, чтобы оказаться конкурентоспособными на мировом рынке, когда на самом деле начнутся слияния, — а они долж­ны были начаться, причем в ближайшем будущем.
Если бы мы сохранили прежние размеры, то не смогли бы достичь объема продаж, достаточного для расходов на разработку и конструи­рование, а себестоимость товара оказалась бы слишком высокой. Мы могли бы легко потерять конкурентные преимущества и безнадежно от­стать от своих соперников.
Нам требовался новый план, причем срочно.