Верность своим идеалам

Разумеется, наш выбор пал на резкий скачкообразный рост.
Одним из направлений стала розничная торговля. Такое решение было результатом самой обычной паники. На тот момент все наши кон­куренты распространяли свои товары не напрямую, а через торговлю и дилеров. Их, разумеется, тоже пугали грядущие слияния, но они были крупнее, а их известность на рынке — больше. В компьютерных кругах бытовало мнение, что Dell не сможет и дальше развиваться исключитель­но за счет прямых продаж. Только в сочетании с разработкой програм­много обеспечения, компьютерной периферии и самих компьютеров, с их реализацией через торговые точки мы можем получить шанс.
Итак, отступив от двух из трех «золотых» правил Dell — во-первых, не обрастать «запасами», во-вторых, всегда прислушиваться к покупа­телям, — мы намеревались растоптать и третье: никогда не работать с посредниками.
Вместо того чтобы хранить верность собственным принципам, мы прислушались к советам окружающих, чтобы попробовать себя в но­вой области. Мы начали продавать компьютеры через магазины CompUSA (тогда известные как Soft Warehouse) и некоторые универ­маги, такие как Price Club и Sam’s. И в клубах, и по торговому каналу наши компьютеры расходились вполне прилично, пусть даже на тот момент мы не могли еще сказать, приносят ли эти продажи хоть ка­кую-то прибыль.
Потребуется несколько лет, чтобы оценить преимущества, которые давала нам именно прямая модель.
Мы знали, что среди других компаний, занятых в компьютерной индустрии, прямая модель ведения бизнеса являлась нашей главной
отличительной чертой, однако в 1991 году наше отличие состояло не только в этом. В конце года мы начали переводить все десктопы на базу 486 процессора.
В то время каждый новый уровень быстродействия процессоров порождал очередную волну роста компаний компьютерной отрасли. Приблизительно в тот период началось массовое распространение опе­рационной системы Windows компании Microsoft, вскоре достигшей невероятных масштабов проникновения на рынок. Потребители нуж­дались в более мощных компьютерах, способных эффективно работать с Windows.
Поскольку мы уже перевели свою линию на использование 486 про­цессоров, то поняли, что обладаем реальным преимуществом. Мы со­знавали, что запас времени, в течение которого мы можем ускорить свой рост и заставить компанию разогнаться, ограничен. Уже ходили слухи о том, что наши конкуренты готовы представить на рынок ком­пьютеры меньшей стоимости, причем некоторые из них собирались продавать без посредников. Надо было поторапливаться.
В 1992 году мы применили агрессивную политику ценообразования
в попытке повысить темпы роста компании. И добились успеха. Толь­
ко за этот год мы выросли с 890 млн. долл. более чем до 2 млрд., пока­
зав астрономические темпы роста — целых 127%. Разумеется, мы слы­
шали о том, что иногда рост бывает чрезмерным, но знали, что сейчас
промедление было смерти подобно. *
К концу 1992 года наш рост стал казаться нам слишком быстрым. Мы получали доход более 2 млрд. долл., однако наша инфраструктура по-прежнему оставалась на уровне 500-миллионной компании. Прак­тически все нововведения, которые мы внедрили всего пару лет назад, при таких объемах уже не годились. Нам не хватало телефонных но­меров, мы переросли базовую финансовую систему, программу техни­ческой поддержки и систему учета комплектующих изделий. Все про­изводственные ресурсы также были перегружены сверх запланирован­ной нормы.
Но самое главное — нам не хватало опытных руководителей. Среди нас не было людей, обладающих опытом управления 2-миллиардным бизнесом. Мы просто не успевали за собственным ростом.
Теперь уже я наверняка знал, что нам необходима помощь.