Обретение почвы под ногами

Е
сли бы мы остались маленькой компьютерной компанией, мы бы не выжили.
Однако стремительный рост создает свои проблемы. Если пред­приятие создаст инфраструктуру для 3-миллиардной компании до того, как реально достигнет такого уровня, эта инфраструктура не­избежно будет тянуть его вниз, вплоть до того, что оно никогда не сможет его достигнуть. Нужно обладать верой в себя и в свои возмож­ности и наращивать инфраструктуру пропорционально росту. Во всяком случае, так поступили мы, и я не знаю, существуют ли другие варианты.
Как и многие компании, мы всегда вели счет прибылям и убыткам. Однако движение наличных средств нечасто становилось темой серь­езного обсуждения. Мы ехали, обращая внимание только на спидометр, когда надо было следить за уровнем бензина.
Dell выросла из небольшого производства,.охватывающего всего лишь пару сегментов рынка, в гораздо более масштабное предприятие с широкой географией, с большим количеством производственных линий и каналов реализации. Ни тогда, ни после в течение довольно
продолжительного времени мы были не в состоянии разобраться в эко комической стороне дела и не имели наготове новых систем управ ления, способных наладить работу. Компания тратила немыслимые суммы, в то время как прибыль падала, а невостребованные запасы и дебиторская задолженность — росли.
К началу 1993 года мне стало казаться, что новости бывают только плохими. После вырабатывавшейся годами привычки к успеху и нелег­ких испытаний, выпавших во время недавней бури, я был вынужден задать себе вопросы: «Что произошло? И кто виноват?»
К счастью, мы не стали прятаться от проблем или делать вид, что их не существует. Основные причины неурядиц были ясны. Наученные горьким опытом Olympic’a и чередой последовавших за этим крупных и мелких неудач, мы сразу взялись за дело и постарались решить про­блему как можно быстрее.
Спасителем явился Том Мередит. В ноябре 1992 года мы перемани­ли его к нам из компании Sun Microsystems на должность финансового директора. Уже во время собеседования Том предупредил меня, что Dell в скором времени ждут неприятности. И хотя я знал, что определен­ные проблемы уже были, тогда я назвал его паникером. К 1993 году почти не оставалось сомнений, что он был прав.
В начале 1993 мы планировали вторичный выпуск акций в откры­тую продажу, чтобы повысить ликвидность компании. Но стоимость наших акций снизилась до 30,08 долл., поэтому предложение о прода­же пришлось снять, что отнюдь не способствовало притоку денег, и в результате мы в первый и последний раз за всю историю компании за­кончили квартал с минусовым балансом.
Мы исходили из предпосылки, что можем расти быстрее остально­го рынка и при этом по-прежнему получать 5-процентную прибыль с продаж. Однако мы росли слишком быстро. Стало очевидно, что при­оритеты необходимо менять. Нам нужно было сосредоточиться на мед­ленном, постепенном росте при сохранении ликвидности компании. Когда ситуация с наличностью начнет исправляться, мы сможем пере­ориентироваться на прибыль и со временем снова разогнаться до преж­них темпов роста. Новым девизом Dell станет «Ликвидность, прибыль­ность и рост» — именно в такой последовательности.
Достигнуть этой цели оказалось непросто, но этот процесс раскрыл нам глаза на многое. Мы внимательно проанализировали работу всех областей деятельности компании, надеясь вывести для каждого участ­ка работы свое соотношение прибыли и убытков. Разобравшись с эко-
номической стороной дела, мы смогли бы правильно выбрать направ­ление движения и понять, что необходимо изменить.
Вся работа компании проходила под новым девизом «Ликвидность, прибыльность и рост». Все менеджеры начали «охоту за прибылью», стараясь придумать, как снизить себестоимость, повысить объем про­даж и увеличить приток денег. На собраниях управляющего персона­ла я раздавал плексигласовые пресс-папье, сделанные в виде пирамид­ки, с логотипом Dell в центре и написанными по углам словами «лик­видность», «прибыльность» и «рост».
Охота за прибылью имела большое значение, потому что она вынуж­дала наших менеджеров брать на себя ответственность за бизнес в це­лом. Неожиданно мы потребовали, чтобы они думали не только о том, как добиться роста компании, но и о том, как повысить ее рентабель­ность и эффективность. Некоторым менеджерам эта концепция каза­лась такой же чужой, как прежде — изучение деловой стороны произ­водства кое-кому из инженеров.
Мы стремились пробовать себя, где только можно. И, безусловно, мы по-прежнему продолжали эксперименты и новаторство. Но в том, что касалось деловой стороны, цель была очевидна: нам следовало стать более серьезными.
После установления четких стандартов стало легче отслеживать, ка­кая из сфер деятельности приносит больший доход, а какая — мень­ший, и соответственно с этим строить свою стратегию. Например, мы изменили внутреннюю информационную систему таким образом, что­бы агент мог видеть разницу между продажной ценой и себестоимос­тью товара в тот момент, когда он предлагает его по телефону. Или возьмем, к примеру, комиссионные с продаж. Раньше могла быть си­туация, когда два агента реализовали товар на 1 млн. долл. каждый, но при этом один мог принести компании 28% прибыли, а другой —толь­ко 8%. Усовершенствованная же система комиссионных исходила из прибыли, и, поскольку она напрямую определяла комиссионный про­цент агентов, им волей-неволей приходилось перестраиваться.
Мы ввели практику строжайшего контроля прибылей и убытков. Потребовав от каждого подразделения компании детальный отчет, мы получили множество полезных данных, необходимых для управления многопрофильным бизнесом. По мере роста Dell все больше превра­щалась в компанию, основанную на точном расчете, что стало с тех пор стержнем работы.
Посреди урагана
Одновременно с кризисом наличных средств мы столкнулись с пробле мами производства ноутбуков. Это было второй причиной, из за кото­рой в начале 1993 года мне казалось, что любая новость будет плохой.
Мы вышли на рынок ноутбуков в 1988 году и быстро добились впол­не солидной репутации. Мы были первыми, кто начал продавать но­утбуки на базе 486 процессора, снабженные цветными дисплеями, ко­торые тогда были в новинку. Мы также представили на рынке один из наиболее тонких и легких ноутбуков. Но чем более необычными по своей технической сложности становились наши товары, тем было яс­нее мне, что наша компания не обладает достаточными внутренними ресурсами для того, чтобы выходить на рынок своевременно, к тому же сохраняя при этом качество.
Первая трудность, с которой мы столкнулись, касалась именно про­ектирования новых товаров. В основе своей наш подход к конструи­рованию ноутбуков практически не отличался от прочих аналогичных. Это было похоже на общение с детьми как с невысокими взрослыми людьми. Причины крылись в том, что некоторые инженеры перешли из отдела десктопов в отдел, занимающийся ноутбуками.
Совершенно очевидно, такой подход был неверным. Проектирова­ние десктопа и портативного компьютера — разные вещи. Десктоп обычно включает в себя примерно 30-35 составляющих, а средний но­утбук, как правило, — в два раза больше составных частей. Да и части эти взаимодействуют в портативном компьютере совершенно иначе, чем в настольном.
В апреле 1993 года мы наняли на должность руководителя отдела но­утбуков Джона Медицу — человека, возглавлявшего разработку Powerbook в компании Apple. К моменту его прибытия мы уже закрыли один из проектов, однако в разработке у нас находилось еще несколько, чье проектирование требовало больше времени, чем планировалось пер­воначально1. Первое, чем занялся Джон, была реальная оценка разраба­тываемых проектов. Он хотел увидеть своими глазами, какие товары уже близки к завершению и почему процесс так затянулся.
1 Причиной задержки была непомерная функциональность, когда на компьютер «навешивалось» слишком много дополнительных возможностей, до тех пор пока его назначение оказывалось непонятным. — Прим. авт.
Увы, он обнаружил,’ что только один из находящихся в разработке товаров — Latitude XP — будет на самом деле обладать конкурентной способностью.
Перед нами со всей очевидностью встал выбор. Продажа ноутбу­ков могла бы помочь компании заработать наличные и повысить при­быль, снятие же товаров с разработки должно было стать болезнен­ным. Мы не могли продавать недоработанный компьютер, который заведомо не понравится покупателям. Тем не менее было очевидно, что на исправление ошибок, то есть фактически на новое проектиро­вание, тестирование, производство и поставку, потребуется столько времени, что к моменту выпуска на рынок эти ноутбуки фактически окажутся устаревшими.
Ситуация сложилась совершенно тупиковая. Поэтому, последовав рекомендациям Джона, мы приняли нелегкое решение: закрыли не­сколько находящихся в разработке проектов и сконцентрировали прак­тически все свое внимание на одном оставшемся.
Должен заметить, что при этом вопрос о полном уходе компании с рынка ноутбуков даже не поднимался. Данный рынок являлся на тот момент одним из наиболее быстрорастущих и наиболее прибыльных сегментов. Кроме того, огромное количество покупателей ожидало на­ших новинок. На какое-то время мы оказались в «подвешенном» со­стоянии, не имея ничего нового. Когда покупатели просили показать наши ноутбуки, мы были вынуждены отвечать: «К сожалению, сей­час ничего показать не можем, но очень скоро планируем выпустить новые образцы». И затем рассказывали им о нашей ситуации с ноут­буками.
Хотя другие отделы компании справлялись вполне успешно, в груп­пе, занимающейся портативными компьютерами, настроение, как вы догадываетесь, царило отнюдь не радостное. Инженеры затратили не­мало времени на разработку только что закрытых нами проектов и были расстроены тем, что их тяжелый труд не принес результата.
Я, руководитель компании, сделал единственное, что мог: постарался направить усилия инженеров на последний компьютер Latitude XP, что­бы он оказался удачным. Чтобы доказать покупателям свою решимость вернуться на этот рынок, мы нашли партнера и совместно с ним быст­ро разработали и выпустили упрощенный вариант ноутбука, который и удерживал нас на плаву, пока мы снова не набрали обороты.
Такая сосредоточенность на Latitude оказалась благотворной для нас всех, поскольку позволила забыть о горьком осадке, оставленном за-
губленными проектами. Инженеры увлеченно пробовали новые мето ды проектирования и тестирования, производственные группы созда вали и поставляли товар, а торговые агенты и специалисты по техни ческой поддержке изучали новейшие технологии и заново искали кон­такт с покупателями, чтобы услышать их мнение.
Общение — вот, наверное, один из наиболее действенных способов для того, чтобы быстро оправиться от ошибок. Если вы говорите кому-либо, будь это проектировщик, клиент или управляющий компании: «Знаете, у нас есть проблемы. Вот в чем они заключаются, почему по­явились, и как мы собираемся их решать», — вы таким образом рас­сеиваете его страх перед неизвестностью и помогаете сконцентриро­ваться. Поскольку мы, ничего не скрывая, изложили покупателям и ак­ционерам свой план реорганизации, нам удалось сохранить их доверие. Мы обратились ко всем клиентам, которых затрагивала ситуация с но­утбуками, и постарались ее исправить. Мы обещали: «Скоро будет вы­пущена новая модель. Ознакомьтесь, вот наш план обслуживания и тех­нической поддержки. Не стоит прекращать отношения с нами».
И люди действительно верили нам. Не потому, что мы обещали новинки, а потому, что не многие компании в нашей отрасли отважи­вались на такое откровение с покупателями. Фактически мы говорили им: «Вы останетесь в числе наших клиентов не на одну сделку, а на всю жизнь».
Проблема с ноутбуками прекрасно проиллюстрировала те преиму­щества, которые дает покупателям прямая модель ведения бизнеса. Взаимоотношения компании Dell с ее клиентами основаны на доверии: клиенты всегда могут на нас положиться — при покупке не только кон­кретного товара, но и всех производимых нами изделий. Если с това­ром возникают проблемы, вопрос о том, кто виноват и что делать, про­сто не встает. Благодаря прямой модели мы можем быстро связаться со своими клиентами и, соответственно, быстро решить все вопросы.
Ситуация с ноутбуками показала, как используется прямая модель внутри самой компании. Мы постарались донести свою трехступенча­тую стратегию до сотрудников так же четко и ясно, как до клиентов или акционеров. Что касается группы по разработке ноутбуков, мы спло­тили ряды и сконцентрировали все свои усилия на единственном то­варе, который мог добиться успеха: на Latitude. Оглядываясь назад, дол­жен заметить, что, как и кризис с притоком денежных средств, эта си­туация помогла нам достичь новой степени свободы, потребовав пол­ной сосредоточенности на направлении главного удара. Получив разум-
ные установки, каждый знал, что необходимо сделать, чтобы компью­тер Latitude стал безусловным успехом компании.