Направление главного удара

Н
ичто, наверное, не способно научить концентрироваться на глав­ном так, как горький урок, полученный нами в 1993 году. Если темпы роста компании превосходят темпы роста отрасли в целом — это прекрасно, но, когда она вырастает на 127% за один год, может ока­заться, что возможность эффективного управления компанией уже потеряна. Проблема была не в том, что компания Dell пережила серь­езный кризис или покупатели перестали приобретать ее товар. Наобо­рот, мы выяснили, что можем расти чересчур быстро. Наша беда за­ключалось в том, что мы цеплялись за каждую подвернувшуюся воз­можность. Нам необходимо было уяснить, что хвататься за все подряд, как мы делали это раньше, просто нельзя, если мы хотим сохранить «здоровье» компании в целом.
В результате оскудения притока денежных средств и учета прибы­лей и убытков мы начали осознавать, что отсекать ненужное не менее важно, чем решать, что мы будем делать.
С той поры мы ежегодно определяем для себя несколько «больших, трудных и наглых целей»1 — главных приоритетов компании, основан-
1 Прекрасное определение далеко идущих целей и основных приоритетов, пред­ложенное Джеймсом К. Коллинзом и Джерри Поррасом в чрезвычайно конст­руктивной книге «Построено на века» (Built to Last). —Прим. авт.
ных, разумеется, на принципах ликвидности, прибыльности и роста. Они являются основным объектом приложения наших сил в следующем году. Мы выстраиваем их в соответствии со своими возможностями и желае­мым уровнем дохода. В 1993 году, когда мы впервые получили важный урок, нам приходилось медленно двигаться к каждой конкретной цели. А в наши планы входило и изменение инфраструктуры компании: не­обходимо было создать и отладить различные процессы, найти и вырас­тить в своей среде талантливых сотрудников, добиться лидирующего по­ложения на рынках серверов и ноутбуков.
Вместо того чтобы смело кидаться головой в пропасть, мы должны были двигаться к росту мелкими шажками. На какое-то время нам при­шлось перенаправить творческие усилия компании с создания нового на доработку старого, чтобы довести его до ума. Проблем с генериро­ванием новых идей у нас никогда не было, но теперь нам необходимо было найти более профессиональный подход к воплощению их в жизнь. Это потребовало перестройки не только меня самого как руко­водителя, но и других сотрудников. Мы рассматривали идеи со всех сто­рон, сравнивая их с другими, сваленными в нашей общей «кухне», ста­рались понять, какова в реальности будет отдача от них с точки зрения наших покупателей и акционеров. И только потом пытались принять решение о возможности воплощения этих идей.
Нам пришлось учиться азам, которые большинство компаний, рас­тущих более медленно, изучают, пока они еще сравнительно невели­ки. Сосредоточившись на ликвидности, прибыльности и росте, мы уже сделали шаг в нужную сторону. Однако при этом у нас возникли опре­деленные непредвиденные проблемы.
Ранее в компании все были нацелены только на расширение обще­го дела, нередко можно было увидеть на собраниях людей, размахива­ющих большущими, сделанными из поролона указательными пальца­ми и скандирующих «В первый ряд!», демонстрируя нашу решимость стать одним из трех ведущих производителей компьютеров в мире. Теперь нам пришлось заняться внутренним укреплением компании.
Для нас повзрослеть означало найти способ объединить наш особый неформальный стиль с реальными возможностями, которые позволят нам двигаться вперед. Учтя горький опыт, проанализировав динамику прибылей и убытков компании, обучив сотрудников разделять точку зрения акционеров, мы выработали три золотые правила: 1) не накап­ливать активы; 2) всегда слушать покупателей; 3) никогда не торговать через посредников.
Все это звучит банально, но таковы все истины. И, тем не менее, сле­довать им совсем не просто.