Возврат к функциональности

Как и многие другие компании, мы построили свое дело на разработ­ке, финансировании, продаже, маркетинге и производстве. Но про­изошло следующее: организация переросла установленные нами гра­ницы до такой степени, что отдельные функции стали существовать как бы сами по себе. Чем больше мы становились, тем труднее нам было работать как одна команда. Вместо того чтобы вместе продвигаться вперед, отдельные подразделения превратились в обособленные груп­пы, которые мы между собой называли «силосом».
Не имея четкого представления о том, каким образом каждый отдел вносит свой вклад в общее благосостояние компании, руководители подразделений забаррикадировались в собственных отделах и думали в первую очередь о своих интересах. В стремлении к росту наша коман-
да потеряла из виду фундаментальную систему ценностей: служение интересам покупателей, акционеров и компании в целом. Группа, за­нимавшаяся информационными технологиями, могла заявить: «Наше дело—создание информационных систем» вместо «Наше дело — обес­печение поступления информации к сотрудникам компании, клиентам и держателям акций». При таком разграничении становится практичес­ки невозможно установить необходимые связи между людьми и орга­низовать их совместную работу ради общей цели. Вместо компании, в которой каждый несет ответственность за свои действия, осмысливает их влияние на другие отделы компании, вы получаете организацию, в которой все кивают друг на друга и говорят: «Это не мое дело».
Когда из 900-миллионной компании мы превратились в компанию с объемом продаж в 3 млрд. долл., стало очевидно, что функциональ­ная структура нам мешает. Мы начали испытывать трудности даже при определении (не говоря уже о воплощении) общих целей.
Сегодня я иногда шучу, что в старших классах нас не учили управ­лять 3-миллиардной компанией. Но тогда мне было не до шуток. Нам было нужно все менять, и я нуждался в посторонней помощи.