Планируй или погибни

Планирование — одна из тех областей, где опыт важнее, чем природ­ный ум. Пытаясь построить новое дело, трудно предугадать все взле­ты и падения экономики, с которыми вам не приходилось сталкивать­ся в прошлом.
Как ни наивно это выглядит в ретроспективе, до появления Морта мы не так уж много занимались перспективным планированием. Пока мы были начинающим предприятием, в этом не было особой необхо­димости, а к тому времени, когда такая нужда возникла, мы выбива­лись из сил, чтобы достичь хотя бы краткосрочных целей. В 1994 году мы пережили воистину новое начало. Мы, наконец, имели в своем со­ставе сильную административную команду, которая впервые в истории компании позволила нам выйти за пределы привычного годового пла­нирования и изучить реальный потенциал компании в расчете на бо­лее отдаленное будущее.
Морт внушил нам необходимость более дисциплинированного под­хода к планированию. Он помог нам понять, что планирование — это не то, чем занимаются время от времени или раз в квартал, а постоян­ный и непрерывный процесс. И он касается не только производства, но включает поставки, сотрудников и клиентскую базу. Учитывая недав­но появившуюся у нас нацеленность на подробную отчетность, такой подход имел смысл.
Впервые мы составили четкий трехгодичный план работы компании в целом. Процесс планирования выявил ряд ключевых проблем внут­ри организации, связанных с ее производственными средствами, инф­раструктурой и перспективами роста. Мы реально оценили, наше место на международном рынке — государство за государством, товар за товаром — и прикинули перспективы возможного роста. Мы тща­тельно проанализировали структуру себестоимости продукции конку­рирующих фирм и, если они имели преимущество перед нами, вни­мательно изучили их методики, чтобы понять причины. Такое углуб­ленное рассмотрение привело нас, например, к выводу о том, что, если мы хотим увеличить долю продаж среди частных лиц и предприятий малого бизнеса, нам придется в течение нескольких ближайших лет
пересмотреть структуру себестоимости продукции, чтобы вести более агрессивную ценовую политику. В то же время требовалось разрабо­тать стратегию проектирования товаров для этой части рынка, переори­ентировав ее на более высокий уровень быстродействия.
Мы выяснили, куда можем инвестировать дополнительные сред­ства, и определились, когда следует вести себя на рынке более агрес­сивно, а где необходима осторожность. Эти решения мы донесли до всех работающих в нашей компании. Сотрудники откликнулись на них с таким же энтузиазмом, как прежде — на требования ведения фи­нансовой отчетности и использования фактических данных. Более продолжительная перспектива — не ближайший квартал или полу­годие, а два, три года и даже пять лет — оказала на них успокаиваю­щее действие. Она дала им возможность не спеша поразмыслить, что следует сделать для достижения перспективных целей. Поскольку одной из них было превращение в ближайшие три года нашей 3-мил­лиардной компании в 10-миллиардную, работа в Dell наполняла их неподдельной гордостью1.
Не осталось ни одного участка нашей компании, которого не за­тронул бы наш новый комплексный подход к планированию. Мы оце­нили количество работников и поняли, что в ближайшие несколько лет нам придется нанять много новых сотрудников, а также подготовить большую команду руководителей высшего звена: им предстоит возгла­вить новые направления, которые мы можем создать. Мы рассмотре­ли свои взаимоотношения с поставщиками и пришли к выводу, что нам будут необходимы гигантские объемы поставок — в три-пять раз боль­ше, чем в 1994 году. Мы не хотели превышать возможные объемы про­изводства поставщиков или закупать весь мировой запас плоских дис­плеев, поэтому предложили своим командам разработать трехгодич­ные планы сотрудничества с каждым из поставщиков.
Мы прогнозировали динамику продаж и поняли, что, если мы хотим на 30% увеличить реализацию ноутбуков, нам потребуется повысить производственные мощности заводов, а также увеличить поставки комп­лектующих и число агентов по продаже портативных компьютеров.
По крайней мере в том, что касалось стратегии успеха, мы были снова готовы к решительным действиям, и это было здорово.
Тогда нам казалось, что это — пусть несколько амбициозный, но выполнимый план. Как оказалось, в реальности мы его перевыполнили, причем намного, и достигли через три года объема продаж в 12,2 млрд. долл. — Прим. авт.
Ключевым моментом в плане, требующем полной отдачи, но впол­не реальном, является наличие избыточной информации. Чем боль­ше сведений о различных сферах деятельности мы имеем, тем более очевидным становится то, что еще нужно сделать. Сказать, что мы по­мешались на информации, значит не сказать ничего. Сведения — это то, что помогает нам не сбиться с курса. Оглядываясь назад, трудно представить, что мы перешли от одного способа оценки деятельнос­ти громадного, неповоротливого предприятия более чем к четырем тысячам различных типов анализа, используемых для оценки само­окупаемости.
Конечно, никогда невозможно сказать заранее, насколько правилен тот или иной план. Это становится ясно после того, как он начнет вы­полняться или окажется невыполнимым. Что же такое сбалансирован­ный план? Это план, который помогает вам понять, что именно требу­ется для успеха, объединяет ваших сотрудников и подталкивает их к достижению поставленных целей. Это план, объединяющий ваших клиентов и поставщиков в единую цепочку.
Это бесценный урок для любой быстрорастущей организации.