Неторопливое подключение

П
ланирование без воплощения — ничто. И даже этот урок нам предстояло изучить дедовским способом— на собственных ошибках. Если бы вы в начале 1990-х задали руководителям различных направлений Dell вопрос о том, каким образом они выводят свою про­дукцию на рынок, то получили бы десяток различных ответов. Пока мы были небольшой компанией, координировать все своеобразные процессы разработки товаров, обеспечивая их быстрое появление на рынке, удавалось относительно легко. Но, по мере того как количество и разнообразие выпускаемой нами продукции увеличивались, стало по­нятно, что этот процесс нуждается в стандартизации.
Поэтому мы наняли фирму, специализирующуюся на помощи вы­сокотехнологическим компаниям в организации разработки новых товаров, и совместно с ее сотрудниками создали уникальный поэтап­ный процесс, наиболее соответствующий нуждам нашего бизнеса. Это не было скоропалительным решением, на самом деле потребовалось не­сколько лет, чтобы новая система прочно укоренилась, потому что мы не могли нарушить течение уже запущенных проектов. Система под­разумевала четкое планирование, необходимое нам теперь, когда коли-
чество разрабатываемых товаров увеличилось с десятка до сотен, а чис­ло занятых в этих проектах людей — с тысяч до десятков тысяч чело­век. Этот процесс помог всем отделам нашей компании найти общий язык и достичь согласия в том, как именно должны были разрабаты­ваться и выпускаться на рынок новые товары. И, поскольку он сыграл значительную роль в достижении успеха, процесс поэтапного учета стоит того, чтобы дать его детальное описание.
Мы начинаем с делового предложения, которое являет собой согла­шение между всеми отделениями компании относительно нового то­вара: что он собой представляет, какую нишу должен занять на рын­ке. Успех каждого этапа проекта оценивается по собственным крите­риям. С самого начала к участию привлекаются все: от проектиров­щиков и производителей до бухгалтерии, отдела продаж и службы технической поддержки. Процесс поэтапного учета создает прочную основу для разработки любого товара, побуждая каждый отдел нести ответственность за свою работу и быть готовым отчитаться за ее ре­зультаты.
Он также служит основой для финансового планирования, занима­ющего центральное место в разработке бюджетов компании, показате­лей ее успешной работы. Этот процесс включает рассмотрение возмож­ных пустых ниш на рынке, оценку собственных возможностей, в том числе производственных, и необходимых вложений. Поскольку мы получаем данные по всем товарам в мире, мы точно знаем, чего долж­ны достичь для проникновения на рынок. Мы должны также продумать работу торговых агентов и других сотрудников предприятия. Процесс планирования происходит как снизу вверх (то есть каждое отдельное предприятие высказывает свое мнение о том, чего оно может достичь), так и сверху вниз (руководство компании определяет цели, которых может и должно достичь каждое предприятие). И то, и другое играет важную роль.
Мы обнаружили, что общий язык и эффективное сотрудничество на пути к совместным целям реально способствуют улучшению орга­низационной структуры компании, а это, в свою очередь, является за­логом более успешной работы. В такой большой и быстрорастущей компании, как наша, нельзя использовать ни традиционный принцип деления, ни полностью децентрализованную модель. В первом случае компания превращается в набор утративших между собой связь групп с неясной подчиненностью, во втором — это вообще не единая ком­пания, а нечто вроде взаимного фонда. Необходимо поддерживать вы-
сокий уровень функциональности и в то же время настаивать на пол­ной подотчетности каждого отдельного участка.
Чтобы достичь этой цели, мы ввели у себя систему двойной отчет­ности. Большинство главных управляющих отдельными подразделе­ниями, такими как кадровый или юридический отделы, делят свои обязанности с руководителями конкретных предприятий, например директорами региональных филиалов или ответственными за выпуск тех или иных товаров. К примеру, наши юристы, работающие в Ев­ропе, отчитываются как перед руководителем европейских филиалов, так и перед генеральным советником в штаб-квартире компании в Раунд Рок.
Нередко говорят, что должно соблюдаться единоначалие и что мат­ричная система управления не действует. Могу заверить, что в Dell принцип двойной отчетности практикуется весьма успешно.
Главное, чтобы в компании существовала взаимно дублирующаяся, но полная отчетность. Предоставляя отчет о результатах деятельности, руководители разделяют ответственность за успешную работу своих под­чиненных и ее конечный экономический результат, в том числе и за тот, что формально относится к области другого руководителя.
На самом деле эта система способствует поддержанию равновесия. Совместная ответственность в итоге ведет к совместной отчетности и побуждает руководителей к сотрудничеству, а также приводит к обме­ну мнениями и идеями среди разных подразделений компании.
Двойная отчетность стимулирует сотрудников работать с огромной отдачей и энтузиазмом. А мы направляем эту энергию в конкретное русло, обеспечивая рост компании благодаря фрагментированной структуре.