Разделяй и властвуй

Когда перед вами открываются гигантские рыночные возможности, единственный способ использовать их — это разделять и осваивать их по частям. Именно этот принцип лежит в основе нашей концепции сегментации рынка. Такой способ гарантирует, что, продолжая расти, мы сможем все более эффективно обслуживать каждого из наших по­купателей, что является организующей идеей компании.
Большинство предприятий делят свою работу по отдельным товар­ным цепочкам. Мы решили поделить ее также и по типам клиентов, так как считаем, что именно уникальные потребности и характерные осо-
бенности каждого покупателя наиболее точно определяют, какие това ры и услуги мы должны для них разработать. А поскольку Dell продает свою продукцию напрямую конечному потребителю, понимание уни­кальных потребностей каждого из покупателей позволяет нам наилуч­шим образом удовлетворить их нужды.
Посмотрите на это с такой точки зрения: если вы организуете рабо­ту компании, подобной нашей, только по ассортименту товаров, вам придется допустить, что люди, руководящие каждой из линий, знают все о клиентах, которые покупают их товары, — причем не только в одной местности, но и во всем мире. Довольно большое допущение, не правда ли? Гораздо проще поверить в то, что организация знает все о своих покупателях в отдельном регионе.
Еще на раннем этапе существования Dell Computer Corporation мы поняли, что наши покупатели относятся к разным типам. Например, есть крупные корпоративные клиенты, а есть индивидуальные поку­патели. Каждая группа покупает свои товары, требует различной струк­туры расходов на обслуживание этих товаров и даже различных моде­лей продаж. Модель, ориентированная на крупного потребителя, ис­пользует личные контакты, телефонные переговоры и Интернет. Част­ные покупатели и предприятия малого бизнеса обслуживаются, в пер­вую очередь, по телефону и через Интернет. Идея сегментации перво­начально возникла из концепции, направленной на наибольшее удовлетворение потребностей различных групп покупателей. Мы со­здали отдельные торгующие организации, специализирующиеся на нуждах определенных групп клиентов, и по мере роста компании раз­делили их на следующие сегменты: крупные и средние компании, об­разовательные учреждения и государственные структуры, малый биз­нес и частные потребители.
Эта идея выходит за рамки социального деления по возрастным группам или размерам предприятия. Мы проводим сегментацию в за­висимости от потребностей и характерных особенностей клиента: то, как он будет использовать нашу продукцию, не менее важно для опре­деления ее конфигурации, чем то, для чего она будет использоваться.
Мы узнали, насколько действительно большим потенциалом обла­дает эта концепция, экспериментальным путем, когда в начале 1990-х годов спроектировали целую серию товаров под общим названием «ПК для пользователей». Каждый из пяти входящих в эту серию товаров был спроектирован в расчете на определенный тип пользователя: от «тех­нарей», пользующихся локальной сетью для профессиональной дея-
тельности и работы в команде, до индивидуальных предпринимателей, зависящих от компьютера при выполнении более сложных задач, та­ких как компьютерный дизайн.
Еще одна причина сегментации по типу клиента заключается в том, что большинство расходов компании уходит именно на обслуживание потребителей. Сегментация по такому принципу означает, что, в сущ­ности, вся компания несет ответственность за удовлетворение потреб­ностей клиента. Вы можете отвечать за продажу компьютерных систем банкам и крупным компаниям в Великобритании, но в вашей команде непременно должен быть кто-то, кто знает все о серверах и накопите­лях и сможет оценить технические требования к этим товарам для конк­ретной группы покупателей.
Но, хотя мы и организовали свою компанию вокруг отдельных по­требительских групп, мы подсчитываем показатели прибыли и убытков, не только ориентируясь на клиентов. Мы изучаем показатели в зависи­мости от типа товара. Нам хочется понять не только то, как идут дела с крупными клиентами и частными потребителями в Германии, но и то, как обстоит ситуация с конкретным товаром в каждой из стран. Други­ми словами, мы пытаемся «идти и одновременно жевать жвачку».
Идея сегментации не нова. Однако, как и многое другое в Dell, она успешно работает, потому что мы подошли к ней по-своему.