Сегментация не только в торговле

То, что начиналось как торговая концепция, направленная на увеличе­ние охвата рынка, быстро превратилось в ряд практически отдельных предприятий со своими отделами продаж, обслуживания, информаци­онных технологий и технической поддержки, со своей бухгалтерией и производственными средствами. Для нашей компании такое построе­ние имеет большое значение. Прямой контакт с клиентами позволяет нам понимать специфику требований различных покупателей. Сегмен­тация укорачивает обратную связь и делает эти взаимоотношения еще более личными.
По мере того как углублялось наше понимание каждого клиент-ори­ентированного сегмента бизнеса, мы лучше разбирались и в том, как оценить его финансовые возможности. Одно из достоинств сегмента­ции — то, что она позволяет увидеть темпы роста, прибыль, показате­ли уровня обслуживания и охват рынка каждого отдельного сегмента и соответственно координировать свои действия. Мы обнаружили, что
в нашем составе есть предприятия, которые приносят очень большую прибыль» но имеют низкие темпы роста. А предприятия, которые очень быстро росли, не давали большой прибыли. И то, и другое нас не уст­раивало. Нам нужны были предприятия, которые показывали бы хо­рошие темпы роста и приносили достойную прибыль.
Сегментация позволила нам также выяснить эффективность рабо­ты предприятий с точки зрения использования активов. Иными сло­вами, по каждому из сегментов мы смогли оценить прибыль на инвес­тированный капитал, сравнить ее с другими результатами и определить, какова должна быть производительность каждого. Это стало прекрас­ным способом выяснить, что необходимо сделать, чтобы каждое пред­приятие полностью реализовало свой потенциал.
Мы усовершенствовали концепции, исследование которых началось с проекта «ПК для пользователей», распределив свои товары в соответ­ствии с различными типами покупателей. Начали с основной торговой цепочки, занимающейся производством десктопов. В 1994 году мы организовали линию OptiPlex для корпоративных клиентов, которые придавали большое значение работе во внутренней сети и совместимо­сти платформ, и создали линию Dimension для продвинутых индиви­дуальных пользователей и малого бизнеса. В феврале 1994 года мы за­ново вышли на рынок портативных компьютеров, представив семей­ство ноутбуков Latitude на базе 486 процессора, а позднее разделили его на линии Latitude (для корпоративных клиентов) и Inspiration (для до­машнего пользования и малого бизнеса).
По мере роста компании мы постоянно рассматриваем возможнос­ти рынка и продолжаем сегментацию, чтобы еще лучше разбираться в потребностях каждой покупательской группы. Например, нам никог­да не удалось бы завоевать среднего покупателя, если бы мы останови­лись на первоначальной «конфигурации» с ее делением на две группы: крупных и мелких клиентов. Однако мы поняли, что где-то посереди­не, между ними, есть отдельный рынок со своими специфическими по­требностями. Совсем недавно мы разделили сегмент, работающий с об­разовательной системой, на рынки средних и высших учебных заведе­ний, поскольку каждый из них заказывает свои товары и предъявляет к ним определенные технические требования.
Покупатели не могли не заметить разницы между тем, что могут им предложить другие компании, и тем, что предлагаем мы. Главное —это сервис. Предвосхищаем ли мы их технические потребности или обес­печиваем быструю надежную доставку и обслуживание «на местах»* мы

создаем у них ощущение личной заинтересованности, особых отноше­ний, возникающих с приобретением продукции Dell. И хотя некоторые волновались, что по мере роста компании наш контакт с ними может ослабеть, в реальности все произошло совсем иначе. Каждый раз, ког­да мы выделяем очередной сегмент, мы узнаем немного больше о спе­цифических потребностях определенной группы покупателей. Наша цель — предугадать их желания, может быть, раньше, чем они сами о них догадаются.
Сегментация предлагает решение фундаментальной проблемы, сто­ящей перед Dell фактически с момента ее создания: как сохранить вы­сокие темпы роста, когда компания достигнет больших размеров. Ма­ленькие компании могут расти очень быстро, но поддерживать высо­кие темпы в большой корпорации становится все труднее. Сегмента­ция позволяет нам сохранять пропорции, потому что каждый раз, ког­да мы обнаруживаем достаточный потенциал для выделения конкрет­ной группы потребителей, мы фиксируем ее, формируем для нее свою производственную команду и позволяем ей действовать как самостоя­тельному малому предприятию.
Собранные воедино сегменты позволяют нашей уже действительно крупной корпорации регистрировать темпы роста, сопоставимые с маленькими компаниями.