Прямая модель, версия 1.1

Традиционно в процессе поставки товара покупателю участвовала длинная цепочка партнеров. Допустим, у вас есть предприятие, выпус­кающее компьютеры, которые мы обозначим как модель #4000. Даль­ше система такова: их отправляют дистрибьютору, который хранит их на складе и, в свою очередь, переправляет дилеру1, а дилер постепенно сбывает их покупателю, используя рекламу: «Продается модель #4000. Приходите и покупайте». А если покупатель скажет: «Но я хочу модель #8000», дилер вынужден ответить: «Извините, но у меня только #4000». А тем временем предприятие продолжает выпускать эту модель и в больших количествах отправлять по тому же маршруту.
В результате получается избыток модели #4000, которая уже нико­му не нужна. На каком-то этапе неизбежно скапливаются такие запа­сы, что возникает необходимость в большом снижении цен. Рознич­ный торговец не в состоянии продать ее по рекомендованной цене, и производитель теряет деньги на компенсации цены (общепринятая в
отрасли практика компенсации дилерам за снижение цены относитель­но рекомендуемой).
Компании с длинными многоступенчатыми системами сбыта час­то переполняют эти каналы товарами в попытке расчистить свои то­варные запасы, сделанные по старым технологиям, или выйти на оп­ределенный финансовый результат. Эта опасная и неэффективная практика носит название «засорение канала». Самое ужасное, что в итоге платит за это потребитель, вынужденный покупать давно уста­ревшие системы.
Поскольку мы создавали компьютеры напрямую, выполняя конк­ретные заказы покупателей, у нас не было запасов готовой продукции, обесценивающейся с каждым днем. Поскольку мы настроили своих по­ставщиков на то, чтобы они поставляли нам комплектующие по мере их использования, мы смогли минимизировать и запасы исходных ма­териалов. Снижение цен на поставляемые комплектующие сразу же сказывалось на цене конечного товара, а это радовало клиентов и дава­ло нам дополнительное конкурентное преимущество. Кроме того, это позволяло нам быстрее, чем конкурентам, внедрять новейшие техно­логии.
Прямая модель полностью перевернула традиционное представле­ние о производстве, которое требует, чтобы в наличии постоянно были запасы исходных материалов, потому что, если они закончатся, ваше предприятие просто остановится. Но, если вы не знаете, какой товар нужно будет производить в результате непредсказуемых колебаний спроса, вы рискуете оказаться обладателем огромного количества не­нужных деталей. Это не та цель, к которой стоит стремиться.
Концепция, лежащая в основе прямой модели, не имеет ничего об­щего с накоплением запасов, она связана с наличием информации.
Качество имеющейся у вас информации обратно пропорциональ­но количеству требуемых резервов, в данном случае — избытку*това-ра на складе. Чем меньше у вас информации о потребностях ваших по­купателей, тем большие запасы товаров вам необходимы. А если ин­формации достаточно, то вы точно знаете, что и в каких количествах требуется вашим покупателям, и размеры запасов оказываются намного меньше.
Необходимые запасы приводят к меньшим потерям за счет сниже­ния их стоимости. В компьютерной индустрии цены на комплектую­щие падают, по мере того как поставщики предлагают чипы большего быстродействия, дисководы большего объема и более скоростные мо-
демы. Допустим, что запасы комплектующих у Dell рассчитаны на шесть дней работы. А теперь сравним это с нашим «непрямым» кон­курентом, чьи запасы рассчитаны на 25 дней, и еще 30-дневные запасы уже отправились по каналу распространения. Общая разница состав­ляет 49 дней, а за это время стоимость комплектующих упадет прибли­зительно на 6%.
Помимо того, всегда существует опасность остаться с запасом не­нужных деталей, если вы попадете на пик смены поколений, как слу­чилось у нас в 1989 году с чипами памяти. Когда товар морально из­жил себя, производитель вынужден волноваться о его продвижении по каналам сбыта, а также о том, не решится ли кто-то из конкурентов рез­ко снизить цены, лишив всех прибыли. В компьютерной индустрии эти проблемы возникают постоянно, но, используя прямую модель, мы су­мели практически свести риск на нет. Мы знаем, когда наши клиенты готовы к технологическим инновациям, и можем покинуть рынок до наступления этого опасного периода. Нам не требуется компенсировать свои убытки, повышая цены на другие товары.
В конечном итоге выигрывает от этого наш покупатель.
Оптимальное управление запасами начинается еще на этапе проек­тирования, чтобы вся цепочка поставок и сам производственный про­цесс были ориентированы даже не на скорость, а на то, что мы имену­ем темпом. Темп — это максимальное сокращение времени каждого этапа.
Темпы поставок превратились для нас в настоящую страсть. Чтобы достичь максимального темпа, необходимо проектировать товары та­ким образом, чтобы как можно большая часть рынка перекрывалась как можно меньшим разнообразием исходных материалов. Например, вам нет необходимости иметь девять разных дисководов, если для удовлет­ворения потребностей 98% рынка достаточно всего четырех. Кроме того, мы научились принимать в расчет существующее разнообразие дешевых и дорогих комплектующих и изменили конфигурацию сис­тем, включив в них большее разнообразие дешевых чипов и ограни­ченный диапазон дорогих. Стремясь к снижению числа наименований поставляемых комплектующих, мы достигли увеличения темпа, а вы­сокий темп поставок уменьшал опасность обесценивания комплекту­ющих и способствовал, в конечном итоге, общему росту компании.
Нам также удалось за счет неуклонного стремления к этой цели до­стичь поразительных результатов и уменьшить объемы запасов на­много больше, чем считалось допустимым. Когда мы только начали
движение за сокращение запасов, в компании обнаружились люди, скептически относившиеся к этой затее. Я помню, как руководитель отдела поставок сказал мне: «Это напоминает бреющий полет со ско­ростью 800 узлов». Он боялся, что мы не заметим, как срежем верхуш­ки деревьев.
В 1993 году объем наших продаж составлял 2,9 млрд. долл., а запа­сов мы имели на 220 млн. Четыре года спустя мы достигли объема в 12,3 млрд., в то время как запасы составили сумму всего в 233 млн. долл. Сейчас наши резервы рассчитаны на шесть дней, и мы начинаем счи­тать их уже не на дни, а на часы.
Когда вы уменьшаете запасы комплектующих, сохраняя при этом прежние темпы роста, основной риск ожидает вас во время перехода от одного поколения товара к другому. Не имея традиционного резер­ва комплектующих, особенно важно точно соразмерить время закры­тия старых товарных линий при повороте покупательского интереса к более свежим разработкам. Поскольку мы всегда представляли на рынке новые товары, нам было жизненно важно избежать в переходный мо­мент ошибок, чреватых неприятными последствиями. Е&О (то есть excess and obsolete — «лишнее и устаревшее») стало в Dell настоящим табу. Мы порой спорим, равняется ли наше Е&О 30 или 50 центам на компьютер. Но поскольку все, что меньше 20 долл. на ПК, уже непло­хо, то, если вам удалось снизить его до десятков центов, вы уже демон­стрируете великолепные показатели.
В результате мы становились сильнее с каждой сменой поколений товара и конкурентоспособнее с каждым новым рыночным циклом. Мы совершенствовали свою производительность и повышали приток де­нежных средств, охватывая все больше рынков. После 1993 года, когда с каждым днем все становилось только хуже, теперь каждый день при­носил приятные новости.
Наконец мы встали на правильный путь и намеревались поднять свою компанию на качественно новый уровень.