Оправданный риск

Мы приложили все усилия, чтобы донести до всех, насколько важным для компании является производство серверов. Мы разослали во все
отделы компании электронные сообщения с «Посланиями Майкла», по весили плакаты в наиболее посещаемых местах и постоянно говорили об этом на пикниках и корпоративных вечеринках. В одном из залов в центре Остина мы устроили для 7000 сотрудников грандиозное шоу «Великий факел Dell» только для того, чтобы они окончательно про­никлись важностью момента. Человек, изображавший сервер, в плаще, трико и с большой буквой «S» на груди, побывал во всех зданиях кор­порации, чтобы разжечь в сотрудниках желание приобщиться к этому событию. Я лично открывал представление, вбегая в зал с чем-то, на­поминающим олимпийский факел.
Это все было очень забавно, и главное — действительно помогло. Согласно опросу, проведенному после шоу, 98% присутствовавших поняли нашу стратегию в отношении серверов и свою роль в ее даль­нейшей пропаганде.
Одновременно мы тщательно готовили и своих клиентов. Практи­чески на каждой встрече, в которой я участвовал, и в каждой произно­симой мной речи я сообщал клиентам, что наша компания решитель­но занимает рынок серверов. Я рекомендовал им советовать нашим конкурентам, у которых они сейчас приобретали серверы, продавать их по ценам, предложенным Dell. «Сделав это,—говорил я,—вы, по край­ней мере, сэкономите деньги на своих покупках, даже если не будете обращаться к нам». Я также объяснял им, что, поступая таким образом, они лишат наших конкурентов возможности финансировать другие товары за счет расходов ничего не подозревающих покупателей.
Клиенты были не только благодарны за подсказку, но и рассказыва­ли позднее, что смогли сэкономить значительные суммы в результате нашего выхода на рынок. Действительно, уже в первый год после по­явления наших серверов PowerEdge конкуренты были вынуждены по­низить цены примерно на 17%.
После 18-месячной подготовки и построения инфраструктуры, не­обходимой для расширенного производства, в 1996 году мы выпусти­ли на рынок одно- и двухпроцессорные серверы PowerEdge по ценам, которые сделали сетевую технику доступной для многих компаний. На­шей целью было к концу 1998 года перевалить 10-процентный рубеж на рынке серверов Соединенных Штатов. Достигли мы этой цели уже к середине 1997, а к концу того же года поднялись с 10 на 4 место в ми­ровом масштабе. Осенью 1998 года мы заняли второе место в Соеди­ненных Штатах, обогнав IBM и Hewlett-Packard, захватив на рынке долю в 19%. Но, возможно, еще большее значение имел тот факт, что Dell —
единственный поставщик, который растет значительно быстрее осталь­ного рынка.
И снова мы доказали то, что все считали невозможным: серверы вполне успешно могут продаваться при помощи прямой модели ком­пании Dell.
Оглядываясь назад, на все провалы и взлеты, предшествовавшие этому успеху, я ясно вижу, что достичь его было бы невозможно без серьезных изменений в способе сбора и обработки информации. Мы притормозили свой рост, чтобы уяснить, с какого момента стоит сно­ва начать его форсировать. Мы изобрели более эффективный способ структуризации доходов и реорганизации компании. Мы оставили роз­ничную торговлю, что позволило нам сосредоточиться на прямой мо­дели, расширяя и усиливая заложенные в ней конкурентные преиму­щества. И мы открыли для себя новые возможности, связанные с пря­мым контактом с покупателями, от проектирования товара до управ­ления резервами.
Только пристальное изучение экономической стороны бизнеса по­зволило увидеть все невероятные возможности, открывающиеся перед нами.
Однако наш главный шанс по-прежнему ожидал нас впереди.