На старте

В результате маркетинговых исследований мы быстро обнаружили, что наш самый крупный рынок — корпоративные клиенты — подошел к идее покупки компьютеров через Интернет с куда большими сомнени­ями, чем индивидуальные потребители. Получаемый по электронной почте отклик индивидуальных потребителей свидетельствовал о том, что, подобрав конфигурацию компьютера и получив расценки, посе­тители сайта с радостью кликают мышкой, чтобы совершить покупку. Поэтому мы решили сначала сосредоточиться именно на частных по­требителях и использовать полученный при работе с ними опыт для того, чтобы найти наилучший подход к корпоративному пользовате­лю, составлявшему самую значительную часть нашей торговли.
Однако мы не давали никакой предварительной рекламы. Перед тем как заявлять всему миру, что мы продаем компьютеры online, мы хо­тели убедиться, что на самом деле можем это делать хорошо. Поэтому мы тихо запустили сайт и не успели глазом моргнуть, как на него ста­ли заходить десятки тысяч посетителей, особенно технически продви­нутых клиентов. А решившись наконец ввести упоминание о сайте в свою обычную рекламу, мы получили еще одну огромную группу про­двинутых посетителей из числа тех, кто еще не успел разобраться, что ваши компьютеры можно приобрести в режиме online. К декабрю 1996 года наш сайт уже обеспечивал продажи в среднем на 1 млн. долл. в день.
Такие показатели заставили всех встрепенуться и навострить уши. В то время сайт Amazon.com, занимающийся онлайновой продажей книг, совершал сделки на 15 млн. долл. в квартал и работал в убыток.
Когда мы выступили с заявлением о том, что регистрируем заказы на 1 млн. долл. в день и получаем прибыль, все с удивлением взглянули на нас. Всеобщее внимание принесло желаемые результаты. Оно еще больше подняло посещаемость www.dell.com и помогло нам занять ли­дирующую позицию.
Однако положение лидера было лишь одной из наших целей. Нам хотелось создать такую онлайновую бизнес-модель, которая стала бы продолжением нашей излюбленной прямой модели, а не просто придат­ком сложной дилерской сети. Например, если вы хотели купить компью­тер через сайт одного из наших конкурентов, вам предлагались два ва­рианта: либо номер телефона, по которому можно было узнать распо­ложение ближайшего дилера, либо форма, введя в которую свой адрес, вы сразу же получали информацию о его местоположении. Наши кли­енты подключались к www.delLcom, подбирали нужную конфигурацию заказа, наилучшим образом удовлетворяющую их потребностям, вводи­ли номер своей кредитной карты и совершали покупку прямо здесь.
Мы и раньше знали о том, что прямая модель предоставляет значи­тельные преимущества, Интернет помог нам понять, насколько они действительно велики. Сайт www.dell.com мгновенно привлек всеобщее внимание и к нашей компании, и к прямой модели ведения бизнеса, превратив нас фактически в символ электронной коммерции, и сегод­ня каждый раз, когда Dell упоминается в контексте онлайновой торгов­ли, вы видите там упоминание о www.dell.com. Получается что-то вро­де вечного двигателя. Чем больше людей видят это упоминание, тем чаще заходят на сайт и тем вероятнее становится, что они что-либо за­кажут.
Таковы преимущества, получаемые тем, кто первым выступит с хо­рошей идеей, а не будет двадцать восьмой компанией, наконец создав­шей свой сайт, каким бы замечательным он ни был.