Предисловие

Наша корпорация вышла на рынок в 1990-е годы, занимая 25-е место среди компьютерных компаний, о торговых марках которых вы, веро­ятно, уже забыли или даже никогда и не слышали. Это Mitac, Tandon и Commodore. Мы имели лишь несколько филиалов за границей. А по­скольку компьютеры тогда распространялись исключительно через дилеров, используемая Dell бизнес-модель, основанная на прямой по­ставке потребителю, выглядела как альтернативный, но ограниченный способ ведения дел.
Сегодня 17 из 25 компьютерных компаний, имевших в 1990 году наивысший рейтинг, уже не существуют. A Dell превратилась в компа­нию номер один в США и вторую по величине — в мировом масшта­бе. Мы действуем в 170 странах мира. И работа напрямую с потребите­лем широко признается предпочтительным способом ведения дел. Причем признание прямых поставок лучшей моделью бизнеса не ог­раничивается компьютерной индустрией. Руководители предприятий из таких различных отраслей, как банковское дело, автомобильная про­мышленность и поставки фармацевтической продукции, говорили мне, что наиболее важной из стоящих перед ними стратегических задач яв­ляется выход их компаний напрямую на потребителя. Почему? Преиму­щества очевидны: потребители заказывают и получают товары или услуги прямо от производителя в соответствии со своими точными спецификациями, а предприятия работают с максимальной эффектив­ностью, производя только ту продукцию, которая уже заказана.
Безусловно, наша известность в значительной степени связана с по­стоянной нацеленностью на прямой контакт с потребителем и с теми принципами управления, о которых рассказывается в данной книге. Но в то же время наш успех (и падение многих некогда перспективных компьютерных компаний) отражает неимоверно быстрые изменения, происходящие в области высоких технологий, и опасность, подстере­гающую тех, кто не может достаточно быстро распознать новые кон­курентные возможности и достойно на них отреагировать.
С появлением Интернета стремительные перемены, характерные для высокотехнологического производства, распространились и на другие отрасли, причем интенсивность их влияния все больше увеличивает­ся. Вот простой пример: пять лет назад, спросив у группы из ста сту­дентов, покупали ли они когда-либо книгу или компакт-диск через Интернет, вы, скорее всего, не получили бы ни одного положительно­го ответа. Задайте подобный вопрос сегодня, и число тех, кто ответит «да», составит практически 100%. А теперь спросите ту же группу, не подумывали ли они купить через сеть автомобиль. Приблизительно 50% ответят положительно. А сколько их будет еще через пять лет? Рискну предположить, что их число приблизится к 95%.
Дело в том, что развитие Интернета только начинается. Его приме­нение стремительно расширяется, и в новой, охваченной единой сетью среде продолжительный успех моей (или вашей) компании нельзя счи­тать запрограммированным.
Интернет меняет саму природу конкуренции. По мере того как по­являются новые способы предоставления товаров и услуг через сеть, вам приходится конкурировать не только с устоявшимися, добившимися признания компаниями, но и с теми, о ком раньше вы даже не слыша­ли. И это в придачу к постоянно появляющимся техническим новше­ствам, а также идеям и способам улучшения существующих товаров.
Для бизнеса такое явление уже не редкость. Стремительный взлет магазинов Wal-Mart в конце 1980-х оказался для сложившейся систе­мы розничной торговли полной неожиданностью, а в начале этого де­сятилетия появление Nucor и других подобных небольших металлур­гических комбинатов потрясло сталелитейную промышленность. Этим компаниям удалось создать собственную бизнес-модель, выходящую за границы традиционной конкуренции, и открыть, таким образом, новые источники выгоды для покупателей и для предприятия.
Основное отличие нынешней ситуации в том, что благодаря Интер­нету скорость появления новых компаний и завоевания ими прочного положения на рынке во много раз увеличилась.
Одной из причин является изменение границ и принципов привле­чения капитала в эпоху Интернета. Начальное предложение, то есть первая продажа акций компании широкой публике, теперь больше на­поминает приглашение к участию в венчурном фонде, чем возмож­ность вложить свои деньги в развитие сложившегося предприятия. Это дает начинающей компании огромные возможности для эксперимен­тов, будь то сетевая модель или реальные приобретения.
Другой причиной является то, что Интернет однозначно отдает кон­троль над ситуацией на рынке в руки покупателя, а не продавца, по­скольку роль географического расположения последнего становится ма­лозначительной в сравнении с ценой и выбором товаров. Предприя­тия, которые ранее использовали местные преимущества продажи в об­ластях, где информация о других торговых марках была весьма огра­ниченной, а поездка для их приобретения трудной или невозможной, столкнулись сегодня с большими проблемами.
Меня часто просят рассказать о том, как компания Dell оказалась в числе первых, кто начал использовать Интернет, и какие из приобре­тенных нами уроков могут быть использованы другими компаниями.
По большей части мы двигались постепенно, методом проб и оши­бок. И, как я описываю далее в книге, в этом и состоит одна из прекрас­ных особенностей Интернета: он дает возможность получать немедлен­ный отклик потребителей, а значит—экспериментировать и пробовать становится проще и дешевле.
Наша модель ведения бизнеса напрямую, естественно, давала нам преимущество при переходе к интернет-торговле: поскольку мы всег­да поддерживали прямые взаимоотношения с потребителями, нам не пришлось преодолевать обиды дилеров и дистрибьюторов, для того чтобы установить с покупателями прямой контакт через Интернет.
Тем не менее полученные нами уроки — то, что я называю «прави­лами сетевой революции», — применимы, с моей точки зрения, к лю­бой компании в любой отрасли.
Во-первых, скорость, а точнее сокращение времени и расстояния, «до», то есть на этапе поставок комплектующих и сырья, и «после» — при до­ведении товара до конечного потребителя — даст вашей компании бе­зусловное конкурентное преимущество. Используя Интернет, вы сокра­тите расходы на установление связей как между производителем и по­ставщиками, так и между производителем и потребителями. А это по­зволит вам выводить товары на рынок быстрее, чем когда-либо прежде.
Во-вторых, эффективность и исполнение станут играть, по мень­шей мере, такую же роль, как сами товары и услуги. Поручите сто­ронним организациям те операции, которые не являются жизненно важными для вашей фирмы, это высвободит деньги, которые можно будет вложить в разработки, представляющие наибольший интерес для покупателей. То, насколько простым сделаете вы процесс покуп­ки и получения своих товаров и услуг потребителями, и экономия, которую вы сможете им обеспечить за счет эффективного использо-
вания Интернета, имеет немалое значение для вашей торговой мар­ки, которая должна выгодно отличаться от других, как и сами прода­ваемые товары и услуги.
И это подводит нас к третьему, наиболее важному из полученных уроков: для того чтобы добиться лояльности и реально установить про­должительные взаимоотношения с потребителями, необходимо сделать так, чтобы их впечатления от покупки через сеть были более приятны­ми, чем любые другие, доступные им в невиртуальном мире. Тем ком­паниям, привлекательность которых для потребителя никогда не ассо­циировалась с приятными впечатлениями от процесса покупки (таким как лавки уцененных товаров или магазины запчастей для автомоби­лей), грозит особая опасность со стороны интернет-магазинов, кото­рые предлагают покупателю не только богатый выбор дешевых това­ров, но и удобство, и персональное обслуживание. Не бойтесь экспе­риментировать с интернет-услугами, разрабатывайте пробные проек­ты, дабы узнать, что особенно ценят покупатели, когда им предостав­ляются абсолютно новые возможности получения информации.
Для компании Dell основа каждого из этих принципов уже была за­ложена в методе прямых продаж. Эти уроки я постарался описать в данной книге, и они по-прежнему приносят свои плоды.